nstaller un PGI au sein d’une PME requiert de la méthode et une organisation autant technique qu’humaine.
Nombreuses sont les histoires d’échecs lors de l’installation d’un PGI (progiciel de gestion intégré – ERP en anglais pour Enterprise Resource Planning). La fréquence de ces récits d’épouvante a atteint un pic entre 1999 et 2000. Dépassement des dépenses prévues pour l’installation et même surcoût à l’utilisation à la place des gains attendus, désorganisation de l’entreprise, levée de boucliers des employés devant la surcharge de travail et de contrôle : le même faisceau d’accusations se retrouvait dans la plupart de ces récits. Les échecs n’ont pas disparu puisque, d’après Michel Raschas, directeur de mission au CXP, neuf fois sur dix l’installation se passe mal (lire encadré).
Adapter son organisation au fonctionnement du PGI
e grief le plus courant, émis particulièrement par les PME, concerne l’effet sur l’organisation de l’entreprise, perturbée plus que prévue. Est-ce à l’entreprise de s’adapter au PGI ou le contraire ? Dans leur discours, les éditeurs de logiciels mettent en avant la souplesse de leur produit pour convaincre les PME que leur PGI s’adaptera facilement aux pratiques de la maison. Mais la réalité est toute autre : l’entreprise devra bel et bien adapter son organisation au fonctionnement, toujours strict, d’un PGI. Toutes les PME que nous avons interrogées en conviennent. Mais la plupart ne le regrettent pas ! D’une manière générale, le PGI impose des procédures rigides. Or, dans de nombreuses PME, il existe des habitudes de courts-circuits ou de petits arrangements avec les règles soit pour faire partir plus rapidement une livraison alors que le bon de commande n’est pas encore établi, soit pour rapatrier des pièces détachées par des moyens insolites ou chez un fournisseur inhabituel, etc. Toutes ces pratiques deviennent impossibles avec un PGI, celui-ci exigeant une véritable rigueur dans le traitement administratif. De quoi ravir en général les services de gestion mais ce qui alourdit souvent, et parfois dans une mesure gravement sous-estimée, le travail des services de la production. Mais alors, si la pilule est si dure à avaler, quelles motivations poussent une petite entreprise à s’équiper d’un tel logiciel ? “Les PME commencent en général par informatiser la gestion commerciale, observe Francisco Vigorito, directeur de l’agence de Reims de l’intégrateur Hopen. Puis elles passent à la gestion financière et seulement ensuite à la gestion de production. C’est à ce moment qu’elles pensent aux PGI.” Mais le passage à l’acte peut se faire un peu à l’improviste, précipité par un facteur déclenchant. “Nous voyons beaucoup de petites entreprises qui se regroupent, témoigne François Faurre, directeur marketing chez Prodware. Elles se trouvent alors avec un ensemble hétéroclite de parcs informatiques, ce qui les pousse à harmoniser leurs équipements et leurs méthodes de travail, par exemple en adoptant un PGI.”
Bien plus qu’un projet informatique
utre cas de figure classique : celui d’entreprises échaudées par un applicatif spécifique à bout de souffle et contraintes à une relation exclusive avec un prestataire décevant. La tentation est alors forte de s’orienter vers de grands fournisseurs de PGI, supposés pérennes et dont les produits affichent une rassurante allure de standard. Michel Raschas constate la généralité du phénomène. “Trop souvent, les entreprises adoptent un PGI à l’occasion d’une évolution importante de leur parc : le serveur arrive en fin de vie, il faut changer de système d’exploitation, le support de l’application spécifique a disparu. Le PGI n’est alors pas la motivation première, et ce n’est pas une bonne chose.”
Or, l’installation d’un PGI est bien plus qu’un projet informatique et implique à peu près tout le monde dans l’entreprise. Sur ces bases, il n’est pas étonnant que le déploiement d’un PGI puisse entraîner quelques surprises. C’est à ce moment que se produisent la plupart des échecs, particulièrement avec les ” grands ” PGI, que certaines entreprises ont mis plusieurs années à digérer. La mise en place proprement dite se déroule en général sur plusieurs mois au moins. Les réussites, telles celles que nous présentons dans ces pages, reposent toutes sur une bonne préparation, à commencer par un cahier des charges solide. “Mener un projet PGI est difficile pour une PME, rapporte François Faurre. Beaucoup ne savent pas faire le cahier des charges, ni piloter un projet sur une année entière.” La mise en place est presque toujours progressive. Dans tous les exemples présentés, les modules ont été implantés un par un, et validés séparément par un fonctionnement en doublon avec l’ancienne méthode. Si cette procédure est sûre, elle entraîne un surcroît de travail non négligeable et peu prévisible. Le record de vitesse de l’implantation que nous avons observée, ce sont les “dix jours de travail répartis sur trois mois” que la Compagnie des Vins du Levant a consacrés à l’installation de Navision. Mais, outre une soigneuse préparation, le nouveau logiciel a été installé avec l’assistance d’une société de services connaissant les métiers du vin (Hopen) et l’outil de GPAO déjà en place a été conservé. En moyenne, l’installation et l’assimilation complète d’un PGI adapté à une PME durent, en général, environ une année.L’organisation de l’entreprise doit souvent être revue en cours de route pendant la mise en place du progiciel, comme en témoigne la société Leygatech, qui a créé un service des méthodes et fait disparaître la fonction de magasinier. Il faut se préparer à quelques modifications d’organisation et savoir les imposer. C’est un des écueils sur lequel butent bien des entreprises.“En rendant l’information disponible à tout le monde, le PGI réduit des chapelles, prévient Michel Raschas. Certaines personnes ou certains services voient leur pouvoir diminuer. En cela, l’installation d’un PGI ressemble à une démarche qualité.” Outre les problèmes d’organisation, ce temps d’installation se traduit concrètement en facturation de services.
