” On nous a dit qu’il fallait équilibrer les budgets pour 2001. “ Cette ex-employée d’Himalaya n’a pas fait long feu dans la société : remerciée pendant sa période d’essai.Annoncée le 4 mai, l’acquisition d’Eurasset par Himalaya a doublé la taille de la web agency. Et si les deux sociétés sont complémentaires, il n’en reste pas moins qu’elles possèdent en leur sein des compétences et des services communs.” On a remis l’organisation à plat, concède Olivier Zimmer, l’un des trois fondateurs d’Himalaya. L’organisation du groupe est fondée sur des potentialités de développement, et sur les complémentarités entre les équipes d’Eurasset et nous. “
Relocalisations ou réduction d’effectif ?
Concrètement, la nouvelle entité se réorganise par pôles. Par exemple, le service de conseil est basé à Paris. Les employés d’Eurasset, localisée à Lyon, sont donc invités à emménager dans la Capitale s’ils souhaitent conserver leur travail. Inversement, les équipes graphiques localisées à Paris ont le choix entre partir pour Lyon, où sont réunies les compétences du groupe en la matière, ou envisager un autre plan de carrière.Au final, sur les sept cents employés du groupe, près de quatre-vingts resteraient sur la touche. ” C’est excessif, affirme Olivier Zimmer. Nous n’aurons une idée précise des effets de la restructuration que le 30 juin. Mais on peut d’ores et déjà dire que la réduction de personnel touchera bien moins de 10 % des salariés de l’entreprise. “Le repositionnement de la société peut aussi pousser aux départs. Le contexte ne favorise pas forcément l’essor des web agencies. Il leur faut trouver de nouvelles sources de revenus. Les équipes techniques sont donc de plus en plus souvent conviées à faire des ” régies “, des missions en entreprises. ” Ce n’est pas notre travail, s’étonne un employé, je ne suis pas venu là pour ça ! C’est du travail de SSII.”Du côté des dirigeants, on fait preuve de réalisme économique. Pour Olivier Zimmer, cette activité jusque-là mineure devrait représenter une part substantielle du chiffre d’affaires de la société en 2001. “Le 100 % forfait n’est pas toujours possible. Nos clients demandent quelquefois d’avoir des compétences en interne. C’est un service en devenir pour nous.”Cotée au Nouveau Marché, Himalaya n’a pas le droit à l’erreur. Ballottée par le marché à l’image de ses cons?”urs, la société s’est fixé des objectifs financiers qui l’obligent à serrer la vis des coûts. Ainsi, ses dirigeants se sont engagés à ce que le niveau de rentabilité de la société reste stable, à 4,8 %, en 2001.
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