La DSI d’une PME se doit de disposer des qualités propres à une petite structure. En premier lieu, esprit d’équipe, réactivité, et capacité d’innovation. Telle est du moins la conviction de Chi-Minh Bui, le DSI de l’institution Uniprévoyance, en poste depuis un peu plus d’un an. “ Une direction des systèmes d’information de petite taille ne peut pas jouer sur le même registre qu’une grande DSI dotée de moyens considérables, avance-t-il. En revanche sa force doit être l’agilité. Un domaine où les structures importantes auront plus de mal. ” C’est dans cet état d’esprit que Chi-Minh Bui, à la tête d’une équipe réduite de 14 collaborateurs, a défini au premier semestre 2011 un schéma directeur, dont la mise en œuvre opérationnelle s’étalera sur trois à cinq ans.Pour créer à court terme les conditions de cette réactivité, le DSI a instauré un lien direct avec la direction générale et participe au conseil d’administration. De même, une petite enveloppe budgétaire est désormais consacrée chaque année à l’innovation afin de réallouer un budget rapidement en cours d’année. Mais à plus long terme, le DSI doit s’attaquer à des sujets connexes, sans quoi cet objectif de réactivité restera un vœu pieux. A commencer par une meilleure gouvernance au sein de sa direction. Cela se traduit par un suivi des budgets consommés au fil de l’eau et une gestion des plans de charges/plannings plus rigoureuse.Améliorer la communication entre études et production s’avère également prioritaire. Deux entités qui ont longtemps eu des difficultés à dialoguer. Un paradoxe dans une équipe aussi réduite, mais classique, selon Chi-Minh Bui, dans les relations entre ces services. “ Ces départements ont chacun un prisme différent. Les études veulent faire en sorte que le projet avance rapidement ; la production que l’application soit bien stabilisée ”, relève le DSI. La mise en place de référentiels de meilleures pratiques tels qu’Itil ou le Lean Management ? domaines où la société est conseillée respectivement par le cabinet Teamup Consulting et Octo Technology ? devrait, selon le DSI, fluidifier cette relation entre études et production. Ces référentiels, notamment Itil, instaurent des processus transverses qui permettent à chacun d’avoir une vision commune, de clarifier le rôle des uns et des autres. Dans la même optique, la DSI a également défini une méthode de projet maison où un chef de projet unique supervise tous les aspects, y compris production. “ Quand bien même ce n’est pas le rôle de son équipe ”, souligne Chi-Minh Bui.
S’affranchir de la dépendance vis-à-vis des fournisseurs
Autre handicap à lever dans cette recherche d’une plus grande réactivité : les délais d’évolution trop longs de son progiciel de prévoyance. “ Notre outil cœur de métier est devenu très personnalisé. Tout développement est réalisé spécifiquement pour nous. De fait, toute demande d’évolution s’avère longue ”, souligne Chi-Minh Bui. La DSI envisage donc plusieurs options pour reprendre le contrôle de sa solution. L’une des pistes consisterait à racheter les codes sources à l’éditeur et à réinternaliser les développements. Mais d’autres solutions sont à l’étude.Plus globalement, c’est l’ensemble du pilotage des projets menés par des prestataires que le DSI souhaite améliorer. Sachant que la quasi-intégralité des développements est externalisée. Dès lors, le DSI a remis au goût du jour le comité de pilotage et instauré des appels d’offres plus formalisés.A plus long terme, son intention est de réétudier la stratégie de sourcing des prestations. “ Il s’agira de déterminer dans quels cas, plutôt standards, une aide externe peut s’avérer profitable, et dans quels cas il vaut mieux faire par soi-même ”, souligne Chi-Minh Bui. A priori, les applications cœur de métier (dont le progiciel de prévoyance) rentreraient dans ce second cas de figure. Mais là encore, la décision n’est toujours pas tranchée.
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