Les rapprochements entre SSII et cabinets de conseil répondent à un impératif majeur : les sociétés de services traditionnelles doivent connaître les métiers de leurs clients, tandis que les cabinets de conseil souhaitent se positionner sur l’intégration et la conduite du changement.
Que constate-t-on dans les rapprochements entre Cap Gemini et Ernst & Young, ou, à une moindre échelle, entre Sopra et Orgaconseil ? Mis à part Andersen Consulting, c’est l’aval qui prend le contrôle de l’amont – tout simplement parce que c’est lui qui a le “cash”. A part des exceptions comme Cap Gemini ou Solving, peu de consultants français se sont introduits en Bourse pour accélérer leur croissance externe. On arrive donc à une situation dans laquelle le développement de l'”ab- sorbeur” dépend des motivations individuelles de l'”absorbé”.
Il s’agit là d’opérations plus sensibles que des mariages entre partenaires technologiques du type Nortel/Clarify ou Atos/Origin. Plus sensibles aussi que des fusions de type Gemini Consulting et Bossard. Comment l’organisation internationale d’Ernst & Young supportera une mise sous tutelle française ? Comment réagiront les adeptes des valeurs du consultant : autonomie financière, indépendance du choix des solutions, personnalisation du capital clients ? Si les associés se retrou-vent derrière l’opportunité de belles opérations financières, quelle sera la réaction du “middle management”, auquel on retire un objectif majeur : atteindre le nirvana du “partner-ship” ?
Entre cabinets de conseil et SSII, les cultures se sont forgées sur des trajectoires différentes et potentiellement sources de rivalité : les uns estiment qu’ils exercent un métier plus “noble”, qui privilégie réflexion stratégique et contacts à haut niveau ; les autres ne considèrent que la valeur de leur expertise technique.
Faudra-t-il préserver l’identité des consultants ou la noyer dans la culture de la SSII ? Dans le premier cas, on risque de freiner la synergie en faisant coexister deux entités qui finiront par se quitter “bons amis”. Dans la seconde hypothèse, on peut craindre de faire imploser la dimension conseil du nouveau groupe, car les chasseurs de têtes ne resteront pas inactifs !
Le renard dira au Petit Prince : “Si tu veux un ami, apprivoise-moi…Tu t’assoiras d’abord un peu loin de moi… Mais chaque jour tu pourras t’asseoir un peu plus près. ” La réussite de telles opérations prendra du temps. Elle supposera une forte cohésion entre dirigeants, la mobilité des cadres, la dynamique du succès sur de nouveaux contrats, la multiplicité des échanges informels, le respect de l’autre, et la recherche de l’efficacité au service du client.
D’autres opérations restent à venir, parce que aucun grand cabinet présent sur le conseil en systèmes d’information ne peut se dispenser d’un partenaire technologique. Tous, notamment parmi les “big five”, ne sont pas encore en mesure de répondre à une offre globale, indispensable pour rivaliser avec les IBM, Cap Gemini et consorts.(*) Auteur de Réussir son projet système d’information – Les règles d’or ; Editions d’Organisation ; 2000.
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