Le Printemps refond sa gestion commerciale et gagne en souplesse

Symbole de Paris pour les touristes qui visitent la capitale, le Printemps investit massivement pour figurer parmi les cinq premières enseignes mondiales. Pas moins de 20 millions d'euros ont ainsi été consacrés à la rénovation du grand magasin du boulevard Haussman, véritable vaisseau amiral des 17 établissements du groupe, puisqu'à lui seul, avec ses 600 caisses sur 26 niveaux, il représente la moitié du chiffre d'affaires du groupe. Paolo de Cesare, PDG du Printemps, explique sa stratégie : “ Nous avons beaucoup investi dans la rénovation de notre magasin, et le faisons tout autant dans la technologie. ” De fait, 20 millions d'euros sont injectés dans le système d'information qui, lui aussi, accusait le poids des ans.

“ On devait remplacer des systèmes dépassés qui dataient de plus de vingt ans. Il nous fallait aussi concentrer notre environnement informatique, composé de huit systèmes, en un seul, explique Arnaud Lescroart, directeur des flux marchandises et systèmes d'information. Maintenir de la compétence sur des technologies obsolètes sur huit systèmes était coûteux d'un point de vue économique et humain. ”

L'ex-DSI de Decathlon choisit SAP Retail pour consolider l'ensemble des huit applications qui constituent la gestion des achats et des approvisionnements, le volet finance et la logistique magasin. “ Parmi les objectifs du projet figurait, au premier plan, la nécessité d'apporter une réponse optimale aux besoins métier, retrace Arnaud Lescroart. Pour des raisons historiques, notre mode de gestion était purement comptable. Nous devions le faire évoluer vers une gestion unitaire des articles. ”

En effet, le Printemps ne pouvait alors gérer que les segments et sous-segments pour une marque. “ Vendre des articles de mode est incroyablement complexe, ajoute Arnaud Lescroart. Cela implique de mettre en œuvre de multiples processus dans des domaines différents : la chaîne logistique, la gestion des collections, les ventes, beaucoup de choses différentes mais liées, réalisées avec des applications communiquant avec difficulté entre elles. Nous perdions des informations au passage et ne savions que difficilement ce qui se passait dans les surfaces de vente, ou ce que les consommateurs attendaient exactement. ” Il s'agissait à la fois de moderniser l'informatique et les processus internes. “ En back office, nous avions pléthore d'outils et donc autant de pratiques différentes. L'objectif était de les harmoniser sans pour autant “ staliniser ” nos process ”, retrace le DSI. En effet, dans les rayons du Printemps on trouve 1,2 million de références produits de natures très différentes : de l'habillement, des accessoires de mode, mais aussi des meubles. Autant d'articles aux caractéristiques logistiques spécifiques qu'il faut traiter à l'aide des processus adaptés.

Le DSI, appuyé par son PDG, a une vision claire de ce qu'il souhaite déployer. Le projet est officiellement lancé en avril 2008, le nouveau système d'information doit être mis en place en trente mois. Le chantier est confié à SAP et à l'intégrateur CSC. De multiples modules de l'ERP vont être mis en œuvre et le prestataire est sommé de limiter au maximum les développements spécifiques. “ Ils correspondent à moins de quatre cents jours de développement, ce qui est ridicule vu l'ampleur du projet ”, se félicite le DSI. En phase d'analyse, l'équipe projet atteint jusqu'à 20 personnes, pour moitié des informaticiens, pour moitié des experts métier. En phase de déploiement, CSC a aligné jusqu'à 30 ingénieurs. L'objectif, pour le DSI, était en outre de mettre en place un centre de compétences interne, afin d'être en mesure de “ prendre la main ” sur le progiciel, une fois le déploiement effectif. Aujourd'hui, cette structure comporte 14 personnes. “ Ce projet ne concernait pas que l'informatique mais toute l'entreprise, et donc des métiers très différents tels que les comptables, les logisticiens ou encore les vendeurs ”, poursuit le DSI. C'est pourquoi Arnaud Lescroart opte pour un déploiement marché par marché, et non pas fonction par fonction. “ Cette solution nous permettait de basculer l'intégralité du processus, depuis le référencement et le passage des commandes jusqu'à la gestion des budgets achats. Pour limiter les risques, on a choisi de démarrer sur le marché enfant, le moins risqué pour nous. ”

Revers de la méthode, le Printemps doit alors fonctionner avec les deux systèmes d'information en parallèle, l'ancien et le nouveau, jusqu'à ce que le déploiement soit effectif sur l'ensemble des secteurs d'activité. Ce sont les outils de reporting qui vont lui permettre de fonctionner de la sorte, grâce à des écrans hybrides affichant des données issues des deux systèmes.

Le déploiement sur tout un marché présentait par ailleurs le risque de paralyser un pan entier de l'activité, en cas de problème technique. Le DSI a donc imposé une phase de recette particulièrement exhaustive. “ La plate-forme technique, à base de serveurs IBM P570, est externalisée. Nous avons procédé à de multiples tests de charge et, lors de la phase de recette, nous avons mené quatre tirs d'essai, afin de nous assurer que la bascule se passerait bien. ” Celle de l'activité enfant est lancée en février 2010, un soir de week-end. Elle se déroule sans accroc. Fort de ce succès, le DSI décide d'accélérer le rythme de déploiement. “ Nous avons opéré en deux vagues : homme-femme et beauté en avril, suivis de la lingerie et des accessoires, un marché très important pour nous ; la bascule de la maison, certainement la plus complexe, a eu lieu en octobre. ”

“ Depuis le déploiement, notre réactivité s'est accrue et nous travaillons sur une granularité plus fine. Nous gérons désormais les stocks au code article. ” Un moyen direct pour augmenter la marge. “ Lorsque les soldes étaient gérées par marque et par segment de produits, on démarrait la période avec 40 % de remise sur les chemisiers de telle marque. Aujourd'hui, on est capable de les gérer au niveau du produit lui-même. S'il tourne déjà pas mal, inutile de le vendre à perte ”, explique le DSI. Le logiciel permet en outre au Printemps de passer sur un mode de gestion par exception. “ Aujourd'hui, 80 % du business est administré automatiquement par le système ”, résume Arnaud Lescroart.

En outre, le Printemps gère maintenant ses stocks en magasin de manière bien plus précise. Après la clôture des caisses, chaque soir, les logisticiens disposent des stocks exacts une à deux heures plus tard. Ils optimisent alors les rotations de semi-remorques entre l'entrepôt du groupe et le magasin. Historiquement, le Printemps y dispose de grandes surfaces de stockage. En les réduisant, l'enseigne peut les redéployer pour la vente et donc accroître son chiffre d'affaires. Enfin, la réduction des coûts informatiques ainsi générée intervient dans le retour sur investissement global du projet, à hauteur de 10 à 12 % du total.