… elle a fait certifier BNP Paribas CMMi niveau 3
En 2007, la banque devenait la première entreprise européenne de cette taille à être évaluée CMMi 3. Deux mille informaticiens ont été accompagnés dans cette démarche d'amélioration continue.
01 Informatique
le 27/08/09 à 00h00
Le problème
En 2003, la DSI définit la vision et les objectifs de l'informatique groupe : gagner en efficacité et en professionnalisme. La démarche CMMi viendra améliorer la fiabilité des logiciels développés. Elle aidera aussi à mieux maîtriser les coûts, les risques et les délais des projets.
La méthode
1. Bien cerner le périmètre
Particularité de la démarche CMMi chez BNP Paribas : les pratiques ont été définies non seulement pour le volet développement, mais aussi pour les activités de maintenance. Ce qui a permis de faire adhérer toutes les parties prenantes. Le déploiement s'est fait progressivement partant d'Innovation, technologie et processus (ITP), la direction centrale des systèmes d'information, pour s'élargir, à partir de 2007, aux entités. Quinze structures dont Arval, Cortal Consors ou BNL, en Italie, utilisent aujourd'hui tout ou partie du référentiel. CMMi vient, par ailleurs, compléter les démarches ISO 20000 et Itil pour la production, et Lean Six Sigma pour l'optimisation des processus bancaires.
2. Privilégier le management de proximité
Dès le démarrage du projet, un responsable communication a été nommé. La première action a consisté à donner un nom au programme. Un concours a été organisé qui a placé Harmonie en tête. Innovation, technologie et processus a communiqué sur la mise en œuvre via le journal interne, en s'appuyant sur des témoignages. La banque a surtout privilégié le management de proximité, multipliant les petits déjeuners d'explication et les instants plus festifs à chaque jalon franchi. Chaque mois, se tenait un comité de pilotage auquel participait l'ensemble des responsables de département, afin d'évoquer les freins et les succès. Le projet a également eu la chance d'avoir un sponsor de poids en la personne de Hervé Gouëzel, à l'époque DSI.
3. S'appuyer sur des chefs de projet expérimentés
Une fois les exigences définies par la direction déclinées en processus et en indicateurs (métrologie), la banque s'est appuyée, pour leur déploiement, sur ce qu'elle appelle des réseaux. Des chefs de projet expérimentés qui jouent le rôle de facilitateur. “ Nous voulions des professionnels du terrain plus que des méthodologues, se rappelle Dominique Marichal, responsable méthodes, services CMMi et mesures chez BNP Paribas. Ils comprennent les difficultés des opérationnels et peuvent, en remontant l'information demander à alléger la copie. ” Ces réseaux ont un rôle de support et non de pouvoir ou de sanction, afin de ne pas perdre en crédibilité auprès des équipes.
BNP Paribas a ainsi créé différents types de réseaux. Le responsable assurance qualité (RAQ) identifie les risques. De son côté, le réseau support et qualification (RSQ) définit des scénarios de tests. Quant au responsable métrologie (RMétro), il assure un support au pilotage par les indicateurs et non par les événements. Au niveau CMMi 3, on trouve aussi le Ring, le réseau d'ingénierie pour le déploiement du langage UML. A ces réseaux est associée une fiche de rôle, et non une fiche de poste. “ Pour éviter la confusion, nous nous sommes appuyés sur les RH qui ont validé, avec le responsable de département, la fiche qui décrit, à un instant t, un rôle à jouer dans un projet ”, précise Dominique Marichal
4. Enrichir le parcours des collaborateurs
La création de ces rôles a permis de dégager des opportunités internes. “ Le vivre pendant trois ou quatre ans à temps complet enrichit un parcours ”, estime Dominique Marichal. De leur côté, les opérationnels ont développé leurs compétences en apprenant un nouveau langage, UML, introduit au niveau 3. Le budget formation a représenté le premier poste de dépense du projet. Aujourd'hui, la formation récurrente dure trois jours et tout nouvel arrivant suit ce cursus.
La valorisation des collaborateurs passe aussi par l'écoute du terrain. Dès 2004, BNP Paribas a mis en place une boucle d'amélioration continue pour capitaliser sur leurs retours. Avec pour message : tout est perfectible, chacun peut être force d'adaptation. “ Les réseaux collectent les améliorations. Lors d'une réunion mensuelle, on identifie celles qui ont une forte valeur ajoutée et, deux fois par an, on fait une version du référentiel incluant ces améliorations. ” Le moment de l'évaluation a aussi servi la dynamique d'entreprise, chaque manager recevant une plaque remise par l'évaluateur. “ Etre certifié CMMi 3 impose un certain respect. La réussite d'un projet est le fruit d'une équipe, pas celle d'un seul homme. ” Mais la valorisation ultime tient dans la transformation des méthodes de travail. “ Plutôt que de gérer les urgences, on anticipe les problèmes et gère les risques. Le collaborateur travaille dans un environnement plus serein ”, conclut Dominique Marichal
BNP Paribas
Activité : Leader européen des services bancaires et financiers.
Création : 1820.
Produit net bancaire : 27 376 M d'euros en 2008.
Effectif : 172 300 collaborateurs.
Le projet Harmonie de BNP Paribas
Ce programme visait à certifier le système informatique du groupe BNP Paribas au niveau CMMi 3. Ce qui s'est traduit par l'identification de processus fondamentaux (gestion des risques, assurance qualité, gestion des exigences), puis par la mise en place d'une métrologie, d'outils et de processus personnalisés. Ce projet a été piloté par le département ITGA (IT Group Ambition), au sein de la fonction ITP.
L'évaluation CMMi 3 concerne 15 entités dont Arval, BNL, BNP Paribas Investment Partners, Cortal Consors, ou BNP Paribas Corporate and Investment Banking.
BNP Paribas a fait appel à une société de services pour bâtir son plan de formation et l'aider dans le déploiement, ainsi qu'à Q-Labs (racheté par DNV) comme évaluateur. Deux cabinets pour bénéficier d'un regard croisé et différencier accompagnement et évaluation.
2003-2004 : déploiement d'un site pilote.
Novembre 2004 : évaluation CMMi 2.
A partir de 2007 : élargissement aux entités dans le cadre du programme Vision IT 2007 puis Ambition IT 2010.
Juin 2007 : évaluation CMMi 3.
L'avis de l'expert : David Chaplin, fondateur de David Chaplin Consulting
Il est expert en processus d'organisation (CMMi, Itil, ISO, et Cobit).
“ Il ne faut pas sous-estimer le choc culturel et psychologique d'une certification CMMi ”
“ Un chef de projet doit accepter de se laisser former dans son propre métier de manager, de remettre en question ses habitudes et ses croyances. CMMi implique une discipline à l'américaine : il faut tout écrire, tout planifier, tout suivre. A l'encontre de notre culture latine qui s'appuie sur l'engagement et la promesse orale. Cela peut être vu par certains comme un système bureaucratique, dont le but est de “ fliquer ”. ”
“ Pour le chef de projet qui joue le jeu, l'investissement s'avère payant ”
“ Sur un CV, monter que l'on a survécu à ce raz de marée méthodologique et que l'on a su s'adapter est toujours valorisant et valorisé. Pour un employeur, c'est un garant de qualité, CMMi correspondant à un esprit de rigueur, de discipline et d'industrialisation. De plus en plus d'offres d'emploi précisent “ connaissances CMMi indispensables ”. ”
nos newsletters
Abonnez-vous à Micro Hebdo : 4,90 €/mois
Abonnez-vous à l'Ordinateur Individuel : 3 €/mois
Abonnez-vous à la version digitale
Abonnez-vous à 01Business et Technologies : 19 €/mois
