…il a conçu 300 indicateurs pour son conseil général
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l'article
Le problème
Dès 2005, le conseil général du Vaucluse (CG 84) a souhaité mettre en place un portail décisionnel pour renforcer le pilotage des collectivités dans les domaines de la finance, des ressources humaines et de la gestion sociale. Il a fallu au préalable réaliser un audit des besoins d'informations.
La méthode
1. Recenser les besoins pilotage
“ Nous avons commencé par interroger chacun des 26 directeurs du conseil général afin de collecter leurs besoins en termes de pilotage de leur activité ”, expose Christophe Ruprich-Robert, DGA de la direction de l'organisation, des systèmes d'information et du contrôle de gestion (Dosic). Nous avons ainsi recensé les informations détenues par les directeurs, identifié celles qui leur manquaient et celles qu'ils diffusaient en dehors de leur service. Ce travail collaboratif a servi à établir une première liste d'indicateurs dès 2006. Les principaux besoins exprimés concernaient l'aide à la prise de décisions dans les domaines financiers (suivi de la facturation et des délais de paiement), de la gestion des ressources humaines et de la communication extérieure (rapport d'activité, bilan annuel).
2. Affiner le tir par de nouvelles interviews
Une fois les premiers indicateurs définis, un projet pilote a été réalisé. Il a rapidement montré les limites de l'architecture technique existante. “ Durant l'année 2007, nous avons dû migrer vers de nouvelles versions logicielles, précise Christophe Ruprich-Robert. Nous avons beaucoup travaillé sur la qualité des données et leur intégration. ” Des efforts importants de formation ont été consentis au sein de son équipe (informatique et contrôle de gestion). C'était indispensable car la modélisation et la restitution de l'entrepôt de données ont été réalisées en interne. Ce n'est qu'un an plus tard qu'une nouvelle phase d'entretiens avec les directions a été reconduite. Il s'agissait alors d'enrichir la liste des indicateurs en fonction de critères métier. Pour ce faire, les directions ont été questionnées pendant trois mois par la Dosic sur leurs besoins d'informations RH et financières en relation avec leur métier, ou encore dans le domaine de l'action sociale. “ Nous ne leur avons pas demandé de connaître un système décisionnel, pas plus que de savoir si l'information dont ils avaient besoin était disponible dans le système d'information, indique Jean-Yves Ripoll, chef de projet décisionnel. Nous avons analysé la façon de l'obtenir lorsque c'était nécessaire. ”
3. Traduire les besoins en indicateurs
Les directeurs se posent des questions très opérationnelles qu'il faut reformuler en langage décisionnel. “ Le gros travail du contrôle de gestion a consisté à traduire ces besoins en indicateurs ”, précise son directeur. En matière de crèches par exemple, les différents services cherchent généralement à savoir combien de places sont construites. Ce qu'il faut traduire en nombre de demandes non satisfaites. En matière de RMI, la question “ Combien d'allocataires sont sortis du dispositif ? ” devient “ Quels parcours suivis pour en sortir ? ”. Ce travail d'affinage des indicateurs s'est avéré crucial pour ne pas passer à coté d'informations de base et pour modéliser l'entrepôt de données. Une fois ces données métier bien définies, un prestataire a été sélectionné par appel d'offres pour la mise en œuvre, la conception et le déploiement du portail. “ Nous avons privilégié celui qui connaissait le mieux notre métier, justifie Christophe Ruprich-Robert. GFI Informatique équipait déjà le conseil général avec ses logiciels Astre Finance et RH. ”
4. Impliquer les services dans le projet
Ce projet décisionnel très lourd et gourmand en ressources humaines n'aurait pu voir le jour sans une volonté forte de la direction. “ Les sommes à investir étaient faibles, et il fallait mener de nombreux chantiers simultanément en interne, ce qui nuisait à la visibilité des équipes ”, reconnaît Christophe Ruprich-Robert. Par ailleurs, ce type de projet suscite des attentes fortes des utilisateurs et, du fait des enjeux et de la durée de la réalisation, il y a un risque de déception. Il faut donc soigner sa communication interne. “ Une question globale sur les enjeux et objectifs de chaque direction était posée lors des entretiens pour impliquer les services dans le projet et inclure une dimension stratégique ”, souligne le directeur. Enfin, l'équipe du contrôle de gestion qui a élaboré les indicateurs est valorisée. Elle a le privilège de rencontrer d'autres équipes qui ont mené les mêmes types de travaux. La Dosic anime en effet un forum des contrôleurs de gestion où les intervenants viennent pour comparer leurs expériences.
Conseil général du vaucluse
Activité : collectivité territoriale.
Population : environ 500 000 personnes dans le département.
Budget 2008 : un peu plus de 600 Millions d'euros.
Effectif du CG : 2 270 collaborateurs.
Le projet Oasis du conseil général du Vaucluse
Objet : conception d'un portail décisionnel baptisé Oasis pour organiser un accès simple à l'information stratégique. Il s'agit de donner accès aux 26 directions à plusieurs centaines d'indicateurs stratégiques.
Logiciels : entrepôt de données, outil d'extraction (Data Integrator) et de restitution (Dashboard) de Business Objects.
Intgrateur : GFI Informatique.
Déroulé du projet :
Fin 2005 : décision est prise de concevoir un portail décisionnel.
Début 2006 : recensement des besoins des directeurs et étude technique avec création d'un prototype de portail.
D'octobre 2006 à début 2007 : vérification et fiabilisation de l'architecture.
Octobre 2007 : démarrage de la mise en œuvre du projet avec GFI.
Printemps 2008 : finalisation de la modélisation décisionnelle des domaines RH et gestion financière (GF).
Début été 2008 : livraison des scripts d'alimentation de l'entrepôt de données GF et restitution sous dashboard et BO XI.
Fin 2008 : recette et mise en production du portail avec une centaine d'indicateurs sur les 300 définis.
Budget : 100 000 euros de prestations et 40 000 euros de licences.
L'avis de l'intégrateur : Sylvie Thiroine, responsable du pôle décisionnel de la division collectivités locales de GFI Solutions
“ Le projet décisionnel de CG84 est un cas d'école ”
“ Cette collectivité territoriale fait figure de pionnier. Grâce à la collaboration entre toutes les directions et une réflexion menée pendant deux ans, la direction des systèmes d'information et de l'organisation est parvenue à un projet très abouti qui s'est traduit par un cahier des charges très précis. ”
“ Ce projet illustre les besoins émergents des collectivités en termes de décisionnel ”
“ Elles ont besoin de croiser les informations financières, de ressources humaines et les données métier pour disposer d'indicateurs de pilotage qui leur permettent d'améliorer leur performance. Le bon déroulé du projet a été facilité par le travail en synergie de l'informatique et du contrôle de gestion, dû à l'organisation même de la direction gérée par Christophe Ruprich-Robert, qui a été le porteur du projet depuis son origine. ”
