… il a participé à l'évolution de l'outil commercial de GFI

Olivier Discazeaux

01 Informatique

le 18/12/2008 à 00h00

envoyer
par mail

imprimer
l'article

Le problème

Il y a trois à quatre ans, GFI, qui travaillait surtout en régie, était constitué d'une quarantaine de PME, relativement autonomes. L'apparition des centres de services et la délocalisation des phases de développement ont changé la donne : des entités transversales vont assurer des prestations vendues par les commerciaux répartis dans les agences.

La méthode

1. Scinder les agences en trois pôles

La vente de projets et celle de prestations d'assistance technique ne répondent pas à la même logique économique. C'est pourquoi GFI a mis en place une nouvelle organisation qui sera totalement opérationnelle au 1^er janvier 2009. Une agence (entre 100 et 300 personnes) est désormais scindée en trois pôles : opérations, engagement au forfait et commercial. Le premier est majoritairement concerné par les prestations d'assistance technique. Sa performance est mesurée en fonction du taux d'utilisation des ingénieurs. Le second gère les projets au forfait. Il est évalué en fonction de sa marge brute. Le pôle commercial est, lui, structuré par grand client, par secteur (pour les offres à composante fonctionnelle), ou par technologie (décisionnel, PGI…).

2. Inciter les commerciaux à raisonner groupe

Pour assurer la viabilité du système, “ il faut que le commercial fasse la chasse aux affaires que l'agence ne délivre pas forcément elle-même ”, souligne Philippe Bernard, directeur du marketing et des partenariats de GFI Informatique et également chargé de renforcer l'industrialisation des offres stratégiques du groupe. GFI encourage les commerciaux à vendre des projets au forfait réalisés en centre de services ou liés à la vingtaine d'offres dites stratégiques de la SSII : intégration SAP, monétique, décisionnel… Un palmarès mensuel récompense ainsi quelques-uns des 200 commerciaux (120 en services, 70 pour les solutions logicielles du groupe). Un week-end en Relais & Château avec conjoint est offert aux meilleurs. Autre mesure incitative : même si la production du projet n'est pas exécutée sur place, la comptabilisation de la commande est tout de même attribuée intégralement au commercial d'agence pour le calcul de sa part d'intéressement.

3. Bâtir une offre commerciale collégiale

Pour être déporté en centre de services, un projet doit représenter a minima, selon les barèmes de GFI, soit un montant de 100 000 euros si le développement est réalisé dans un centre régional de la SSII, et de 200 000 euros s'il s'agit du centre national (à Lille). L'équation est simple : il faut mobiliser suffisamment de développeurs en centre de services pour faire des économies et compenser les surcoûts liés à la phase de spécifications, plus délicate quand elle est menée à distance.

Le codage et les tests unitaires représentant seulement 40 % du coût du projet. Les phases de démarrage (réunions de lancement, spécifications, conception), souvent réalisées sur le site du client, 26 %. En fonction du degré de maturité des relations entre le prestataire et son client, le ratio entre prestations sur site et en centre de services variera. La proposition commerciale dépend au final de ce savant dosage. “ C'est un directeur technique sous la responsabilité de la direction industrielle groupe qui porte ce montage, annonce Philippe Bernard. Paradoxalement, le responsable commercial n'a donc plus entièrement autorité sur le prix. ” Une fois le prix de revient de la prestation calculé, le responsable commercial dispose néanmoins d'une marge de négociation avec le client.

4. Introduire un nouveau système de relation client

Pour accompagner cette mutation, GFI a mis en place un nouveau système de gestion de la relation client (basé sur le logiciel open source Vtiger), commun aux différentes agences. Un commercial ou un directeur technique peut désormais avoir une vision globale des projets opérés en centre de services, le montant prévisionnel de production (jours/homme associés), du porte-feuille de commandes et du chiffre d'affaires embarqué correspondant. Le système fournit une consolidation par grand client quasiment en temps réel, sachant qu'un grand compte peut être le client de cinq à sept agences différentes. “ Auparavant la société devait attendre le bilan de fin d'année pour connaître le chiffre d'affaires exact réalisé par compte ”, souligne Philippe Bernard. Le système de relation client apporte également aux commerciaux des informations sur les projets, les offres stratégiques, les contacts des spécialistes d'une offre.