… il a fait participer 14 pays à un brain-storming
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Le problème
Pour réfléchir à l'avenir de Sogeti, le directeur de l'innovation, Thomas Hallier, a organisé un brain-storming en ligne à l'échelle du groupe. Les 18 000 employés répartis dans 14 pays étaient invités à dialoguer en direct ou via des forums de discussion. Le défi était d'intéresser un maximum de personnes.
La méthode
1. Trois mois pour produire le buzz
Pour s'assurer de la participation de tous à ce moment de grande réflexion, la campagne de communication a débuté en janvier par une annonce officielle de la part du PDG. “ Sans une implication forte au niveau de la direction, il y a un risque de désintérêt ”, assure Thomas Hallier. Puis des courriers, postaux et électroniques, ainsi que des supports de communication interne ont été utilisés. Un visuel a été créé pour donner une identité au brain-storming et des cartes postales d'invitation ont été envoyées par les PDG de chaque filiale aux employés d'autres pays, comme pour convier à une fête. “ De manière plus informelle, on a utilisé le bouche à oreille et une vidéo, réalisée à partir de films bollywoodiens détournés, a été diffusée sur internet. On voulait produire un buzz ”, explique Thomas Hallier. Les informations étaient gérées au niveau local avec au minimum une traduction dans chaque langue des outils produits en anglais. La communication est allée en s'accroissant jusqu'en avril, le mois prévu pour l'événement. “ Tout le monde était au courant. Il aurait fallu le faire exprès pour ne pas savoir qu'il allait avoir lieu ”, assure Laurent Guérin. Ce consultant expert dans les technologies Java travaille à la direction technique de Sogeti.
2. Un lancement en grandes pompes
“ Le brain-storming en tant que tel a duré soixante-douze heures consécutives ”, explique Thomas Hallier. Il devait être vécu comme un événement exceptionnel, donc limité dans le temps, pour susciter réactivité et mobilisation des salariés. La manifestation a commencé le 15 avril à minuit, avec une conférence web organisée en France et accessible aux 14 pays où le groupe a des filiales. Jacques Attali était présent physiquement, Eric Besson par vidéo interposée. Une salle de réunion était consacrée à ce grand remue-méninges, avec une présence en permanence, une webcam, la possibilité de chatter… “ C'était comme un loft, tous les regards convergeant vers la même pièce ”, raconte Thomas Hallier. Les directeurs d'agence des différents pays en ont profité pour organiser leur propre événement. Enfin, un grand tirage au sort ouvert à tous les participants a eu lieu, avec des voyages à gagner. “ L'événement devait être convivial et festif ”, assume Thomas Hallier.
3. Quarante modérateurs se relaient pendant trois jours
Deux communautés ont joué un rôle particulièrement important : l'informatique et la communication de chaque pays. L'accès au forum d'échange d'idées devait être immédiat, sécurisé et identique partout. “ Une équipe d'une quarantaine de catalyseurs s'est relayée pendant soixante-douze heures, se souvient Thomas Hallier. Il fallait traduire ou reformuler les phrases et, surtout, regrouper les questions pour éviter les redondances et avoir des commentaires plus efficaces. ” Ils jouaient aussi le rôle de modérateur, mais sans faire de relance sur le contenu. “ Les tours de garde avaient un côté ludique, et la fatigue aidant, l'ambiance était de plus en plus détendue, voire déjantée… ”, s'amuse le directeur de l'innovation.
“ Pour éviter la page blanche, on a choisi quatre thèmes très larges qui orientaient les participations ”, raconte encore Thomas Hallier. Chacun pouvait proposer une idée, lire celles de ses collègues et les noter. Ils sont 4 200 à avoir produit quelque 2 000 idées qui ont généré 70 000 consultations ! “ J'ai lu les contributions techniques qui me concernaient et j'ai réalisé que certaines idées étaient partagées par tous les pays ”, explique Laurent Guérin. Il en a profité pour se constituer un réseau au niveau mondial en échangeant des courriers électroniques. Cet expert Java s'est par ailleurs aventuré dans des domaines qui ne sont pas les siens habituellement.
4. Soixante idées choisies parmi les 2 000 proposées
“ Après le brain-storming, le comité de pilotage et la direction ont trié les 2 000 idées exprimées en tenant compte, entre autres, des votes des participants. Le choix des idées devait résulter d'une décision commune… mais certaines étaient surnotées comme celle visant à rendre la sieste obligatoire ”, précise Thomas Hallier. Soixante idées ont été conservées et six thèmes créés. Une deuxième phase de trois mois a été enclenchée pour permettre à ces idées d'être développées par tous sur la même plate-forme : une sorte de brain-storming plus orienté, plus long et plus encadré que le précédent.
Sogeti
Activité : services informatiques et R&D, filiale à 100 % de Capgemini.
Création : 1967.
CA 2007 : 1,4 M d'euros.
Effectif : 18 000 employés, dont 10 000 en France.
Le projet de réflexion sur l'innovation de Sogeti
Réfléchir à l'avenir de la société, fédérer des idées éparpillées dans toutes les filiales et développer la culture d'entreprise, notamment auprès des nouveaux embauchés, dont un tiers de jeunes diplômés.
14 pays, des Etats-Unis à l'Asie, en passant par l'Europe.
IBM et son offre d'outils et de conseil.
Août 2007 : première rencontre avec IBM pour réfléchir à un brain-storming.
Octobre 2007 : étude de faisabilité et décision de se lancer.
De novembre à décembre 2007 : définition des besoins et de l'organisation technique. Mise en place d'un espace collaboratif en ligne.
De janvier à avril 2008 : campagne de communication interne pour promouvoir l'événement.
Du 15 au 18 avril 2008 : brain-storming de soixante-douze heures.
D'août à octobre 2008 : tri et mise en forme des idées.
Jusqu'à la fin de l'année : affectation des budgets et constitution des équipes pour mettre en œuvre les idées retenues.
L'avis du partenaire : Jayashree Subrahmonia, directrice chez IBM Software Group
IBM a assuré la prestation technique pour Sogeti.
“ D'autres brain-stormings à l'échelle mondiale ont déjà été mis en place ”
“ Leurs thématiques n'étaient pas liées à l'avenir de l'entreprise. Le premier, interne à IBM, a impliqué 100 000 personnes et était orienté technologie. Telecom China a également eu recours à ce type de manifestation pour amener ses équipes de R&D à réfléchir ensemble à de nouveaux services. ”
“ Un engagement fort de la direction est indispensable ”
“ La décision doit venir du haut de la pyramide, ce qui était le cas chez Sogeti, même si, en définitif, le but est de donner la parole à tout le monde. Le brain-storming pouvant être perçu comme une charge de travail supplémentaire, les participants doivent être encouragés à y participer en reconnaissant le travail effectué et en tenant compte des idées exprimées. ”
