Augmenter la valeur d'usage du SI
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Il est désormais admis que la valeur des systèmes d'information (SI) réside moins dans leur niveau de sophistication technique que dans leur contribution à la performance de l'entreprise. Autrement dit, dans la valeur d'usage, c'est-à-dire la plus-value créée en termes de résultats opérationnels et financiers. Mais comment expliquer de façon plus complète la notion de création de valeur et, surtout, les conditions permettant de la favoriser ? Pour le Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises) et le cabinet de conseil McKinsey & Company, auteurs d'un nouveau livre blanc sur le sujet – après ceux de 2002 et de 2004 –, la réponse tient en un mot : coresponsabilité. “ La création de valeur par les SI est nécessairement une cocréation entre DSI, direction générale et directions métier ”, résume le document.
Les deux premiers livres blancs avaient déjà pointé cette responsabilité collégiale, confirmant au passage l'obsolescence de l'approche franco-française fondée sur l'opposition entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage. Mais leurs conclusions se limitaient à des modèles théoriques pour assurer un dialogue au sein des équipes de direction. Le nouvel opus, établi sur l'analyse des bonnes pratiques en vigueur dans une douzaine de grandes entreprises françaises, apporte des réponses plus concrètes que les auteurs n'hésitent pas à qualifier de cadre de référence en la matière.
Juxtaposer indicateurs informatique et métier
Pour agir sur la création de valeur par les SI, l'observation des pratiques confirme qu'il est d'abord indispensable de distinguer deux notions, celle de valeur patrimoniale et celle de valeur d'usage. La première recouvre la valeur des actifs informatiques (logiciels, matériels et savoir-faire des équipes informatiques) responsables de l'excellence opérationnelle des processus propres à la fonction SI. La seconde est la valeur créée par la diffusion de ces actifs et leur utilisation effective dans les processus métier par les personnels de l'entreprise, valeur qui se lit dans les gains de productivité ou les bilans commerciaux. “ C'est cette valeur d'usage qui influe véritablement sur la performance de l'entreprise, explique Andrés Hoyos-Gomez, directeur associé chez McKinsey & Company. Et qui est quantifiée exclusivement au travers d'indicateurs métier variables en fonction du contexte de l'entreprise et des priorités : amélioration de la productivité, augmentation des ventes, réduction des temps de cycle… ” Pour appréhender la valeur d'usage, il est donc nécessaire que les tableaux de bord du DSI combinent ces indicateurs métier aux côtés des indicateurs de performance habituels des SI.
Établir un climat de confiance
Pour autant, la valeur patrimoniale ne doit pas être négligée, ajoute le responsable : “ C'est une condition sine qua non à l'instauration d'échanges entre la DSI et ses partenaires au sein de l'entreprise. Car nul dialogue dit “ stratégique ” n'est possible si l'entreprise doit se pencher au quotidien sur des problématiques de disponibilité de système ou de productivité technique des SI. ” C'est aussi une condition nécessaire pour que puisse s'établir une relation de confiance. “ Avant toute démarche à l'encontre de sa direction générale ou des métiers, le niveau de professionnalisme du DSI doit être reconnu, confirme Pascal Buffard, directeur général d'AXA France Services. C'est d'ailleurs sur ce point qu'il sera évalué, notamment en cas de crise. ” Lorsqu'un climat de confiance est instauré, précisent les auteurs, “ l'objet central du dialogue devient la création de valeur pour le métier à travers les SI, tandis que les aspects purement techniques sont presque toujours évacués car supposés sous le parfait contrôle de la DSI ”. Seulement, dans un objectif de contribution des SI à la performance de l'entreprise, “ leur valeur ne doit être plus jugée sur le budget associé et les technologies mises en œuvre, mais sur ce qu'on en tire, poursuit Pascal Buffard. Aujourd'hui, le DSI doit donc être capable de démontrer dans quelle mesure les SI créent de la valeur pour les métiers ”. Et ne plus rester centré sur la seule gestion des fondamentaux techniques qui incombe à sa fonction.
L'excellence technique est une condition nécessaire, insiste le livre blanc, mais pas suffisante. “ Elle confère tout au plus au DSI un socle de légitimité face à ses homologues des directions métier et à la direction générale. ” Pour cette raison, les leviers traditionnels de la DSI que sont l'urbanisme ou l'optimisation des processus de développement et d'exploitation, en s'appuyant par exemple sur les grands référentiels (Cobit, Itil, CMM, etc.), sont insuffisants pour développer la valeur d'usage. “ Ils permettent uniquement de maîtriser les fondamentaux techniques et de renforcer la valeur patrimoniale des SI ”, explique Renaud de Barbuat, DSI d'EDF et vice-président du Cigref. “ Ils ne s'intéressent qu'à la productivité et à la qualité des SI pour eux-mêmes et non pas au résultat que les métiers en retirent ”, renchérit Andrés Hoyos-Gomez. Par exemple, la DSI peut très bien livrer l'ensemble des projets en temps et en heure, avec une exigence de qualité et d'efficacité CMM niveau 5. Pour autant, est-ce que ce sont les bons projets ? “ S'appuyer sur les grands référentiels, notamment Cobit, garantit simplement que les SI sont gérés selon les règles de l'art ”, tranche, pour sa part, Bruno Ménard, DSI de Sanofi-Aventis.
Dépasser les frontières de la DSI
Quels sont, alors, les bons leviers à actionner ? Pour le Cigref et le cabinet de conseil, lorsque l'excellence technique est acquise, “ développer la valeur d'usage des SI suppose pour le DSI de mettre en œuvre les leviers qui sont à l'intersection entre le périmètre de la DSI et celui des directions métier ”. Il peut s'agir d'actions en matière de gestion de projet, à l'image de celle menée par Sanofi-Aventis, ou de gestion du changement, comme chez AXA France. Cela implique en tout cas pour le DSI de se positionner au-delà de son cœur d'activité en s'ouvrant sur la direction générale et les métiers. “ Tous les acteurs de l'entreprise ont, chacun à leur niveau, une vision de ce qui peut fonctionner ou pas en matière de systèmes d'information, explique Bruno Ménard. Améliorer la valeur d'usage des systèmes d'information passe donc par une collaboration entre la DSI et un maximum de ces acteurs, à commencer par les métiers, au plus près du terrain. ” Pour la DSI, cette ouverture peut se traduire par des alliances ou de nouveaux rôles débordant des frontières traditionnelles de sa fonction. L'étude révèle toutefois que “ c'est fréquemment dans les industries à forte densité SI (le secteur bancaire, les assurances, les télécommunications ou le commerce électronique), que la DSI porte officiellement une “ seconde casquette ” ”. Le récent élargissement du rôle du DSI d'AXA France, désormais également secrétaire général de l'entreprise, en est une bonne illustration.
L'analyse des bonnes pratiques montre, enfin, qu'il est indispensable que les SI appuient de façon déterminante le projet stratégique conduit à l'échelle de la société. “ Dans les entreprises en pointe dans la création de valeur par les SI, la gouvernance informatique disparaît au sein de la gouvernance d'ensemble ”, expliquent les auteurs. Cela permet de lier directement les décisions métiers avec les enjeux et implications pour les SI. “ Il semblerait en effet absurde que le DSI doive interagir avec ses homologues du comité de direction sur certaines problématiques stratégiques des métiers si, dans le même temps, il n'était pas associé à leurs processus de décision. ” On constate, ici encore, que plus les SI sont stratégiques, plus ils sont intégrés dans l'agenda des comités de direction.
Identification et quantification de la valeur d'usage des SI, élargissement de la fonction aux métiers, intégration de la gouvernance des SI à la gouvernance d'entreprise… La recette paraît simple. “ Elle est loin d'être irréalisable, estiment le Cigref et McKinsey & Company. Il convient “ simplement ” d'amener la relation entre la direction des systèmes d'information, la direction générale et les directions métier à un haut degré de maturité, autour de liens davantage fondés sur la confiance que sur une simple communication. ” Se voulant pragmatique jusqu'au bout, l'étude s'achève par un énoncé des défis à relever par chacun. Pour la direction générale et les directions métier, les enjeux se traduisent plus en termes d'attitudes. “ Il s'agit de sortir du mode “ client-prestataire ” pour passer à une relation de confiance réciproque en consentant d'intégrer la gouvernance du SI au sein de la gouvernance d'entreprise et d'accepter que la DSI étende son rôle au-delà des systèmes d'information. ”
Pour le DSI, le défi consiste à acquérir de nouvelles compétences complémentaires à ses savoir-faire. Compétences relationnelles et organisationnelles d'une part. Compétences métiers de l'autre. Comment ? “ En se frottant au métier, c'est-à-dire en participant très en amont et en aval à la conception et au déploiement des projets ”, conseille Andrés Hoyos-Gomez. Plus globalement, Bruno Ménard estime que “ faciliter les échanges pour agir sur la valeur d'usage des systèmes d'information suppose surtout de développer une capacité d'expression et d'écoute au niveau de la DSI et des métiers ”. Pour ne pas dire à tous les niveaux de l'entreprise. A ce titre, “ il semble fondamental de favoriser la rotation des postes entre SI, métiers et autres fonctions telles les finances, les ressources humaines… ”, conclut Renaud de Barbuat.
Des relations sous haute surveillance
Le Cigref scrute régulièrement les rapports qu'entretient la DSI avec les autres directions de l'entreprise. Sa dernière étude qualitative, “ Dynamique de la création de valeur par les systèmes d'information ”, a été réalisée fin 2007 en partenariat avec le cabinet McKinsey & Company. Elle synthétise des entretiens menés avec une douzaine de DSI de grandes entreprises françaises. Deux précédentes études, “ Dynamique de la relation entre direction générale et direction des systèmes d'information ” (2002) et “ Dynamique des relations autour des systèmes d'information dans les équipes de direction des grandes entreprises françaises ” (2004) portaient déjà sur cette problématique.
DSI, DG et directions métier doivent collaborer
Au-delà d'une bonne appréhension du cadre de référence des meilleures pratiques, une identification détaillée des défis à relever, tant pour la DSI que pour la direction générale et les directions métier, permet de recueillir les bénéfices d'une valeur d'usage démultipliée.
La check-list du DSI
1- La maîtrise des fondamentaux techniques est-elle suffisamment assurée ?
La DSI se doit d'être irréprochable dans l'exécution de ses missions fondamentales pour asseoir sa légitimité et que puisse s'établir une relation de confiance.
2- Les priorités et les enjeux métier ont-ils été formulés de manière concrète et mesurable ?
En fonction du contexte et des priorités de l'entreprise, les valeurs d'usage que la DSI est censée cocréer doivent avoir été explicitées, et les critères de mesure clairement définis.
3- La DSI a-t-elle été impliquée dans les initiatives transversales majeures ?
Elle doit se positionner activement sur les principaux projets transverses de l'entreprise, que cette transversalité soit géographique, par métier ou par fonction.
4- La DSI étend-elle son rôle au-delà de la sphère technique ?
Pour contribuer à la performance globale, la DSI doit non seulement se voir confier des rôles formels ou informels en dehors des SI mais également agir comme force de proposition.
5- La gouvernance du SI est-elle suffisamment intégrée dans la gouvernance d'ensemble ?
En plus de la présence de la DSI dans les forums clés, il est essentiel de créer des boucles de validation permettant de s'assurer que ses projets et investissements restent en phase avec les priorités.
Pascal Buffard (AXA France Services) : “ des experts fonctionnels et des accompagnateurs ”
“ La mise en place d'une méthodologie commune de conduite du changement, en association avec les métiers, a accéléré le déploiement des projets et augmenté leur taux de réussite. Transformer, par exemple, des “ rédacteurs de sinistres ” en “ chargés de clientèle ” nécessite un accompagnement au plus près du terrain. La contribution essentielle de la DSI a consisté à créer un corps d'experts fonctionnels mixte (informatique et métier), pour optimiser les processus et l'utilisation des outils informatiques, sur la base de la méthodologie Six Sigma, et une cellule d'accompagnateurs du changement, pour sensibiliser les responsables en amont et assister les utilisateurs des nouveaux outils. Des directions conseil et service, des centres de solutions informatiques et des centres de compétences processus ont aussi été mis en place. La relation avec les métiers est aujourd'hui de toute autre nature. Je me suis vu confier le poste de secrétaire général d'AXA France et je chapeaute l'équipe d'assistance à la direction générale, la direction juridique ainsi que la direction de la sûreté et des affaires générales. ”
Bruno Ménard (Sanofi-Aventis) : “ un modèle pour rapprocher la DSI et les métiers ”
“ La DSI est associée à chaque étape de la recherche, de la fabrication et de la commercialisation des produits. Pour mieux comprendre et adapter son niveau d'implication à chacune des étapes, nous avons mis en œuvre un modèle de collaboration métiers-SI, qui porte notamment l'accent sur la gestion de projet. Notre équipe en charge de la qualité des SI a ainsi déployé des outils de communication et de formation en ligne permettant aux métiers de comprendre leur rôle et l'importance de leur implication dans la création de nouvelles applications. Parallèlement, nos managers informatiques suivent depuis 2007 une formation pour améliorer leur capacité de communication, d'animation et d'échange avec les métiers. Avec la direction générale, les échanges portent sur la cohérence d'ensemble. La collaboration s'effectue ensuite par l'intermédiaire des DSI métier, mais aussi régionaux, qui ont pris place dans l'organisation au fil des années. Ce sont aussi eux qui recueillent les indicateurs d'activité qui, avec ceux purement informatiques, mesurent le niveau de contribution des SI à la performance du groupe. ”
Interview : Andrés Hoyos-Gomez (McKinsey & Company) : “ il faut désormais s'intéresser aux rôles de la direction générale et des métiers ”
La valeur d'usage des SI est-elle devenue une réelle préoccupation des DSI ?
Andrés Hoyos-Gomez : Il s'agit aujourd'hui d'un thème essentiel pour les DSI des grandes entreprises que nous avons interrogés. Plus largement, la communauté informatique se reconnaît dans cet équilibre entre la maîtrise des fondamentaux techniques, toujours nécessaire mais insuffisante, et la création d'une valeur ajoutée effectivement perçue par les métiers. Plusieurs éléments concrets illustrent ce constat. Dans les tableaux de bord des DSI, par exemple, il est fréquent de voir se juxtaposer des indicateurs purement métier et des indicateurs SI. De même, dans leur rôle, les DSI de grandes entreprises ont souvent un champ d'action formel ou informel “ non SI ”. Le développement de l'externalisation confirme également cette tendance en sortant de la fonction SI des activités purement techniques pour maintenir en interne les activités qui ont plus fortement besoin de s'interfacer avec les métiers.
Les DSI ont donc déjà fait d'importants efforts pour se rapprocher des métiers…
A.H.-G. : Oui, mais le sujet est toujours d'actualité. Toutefois, nous ne disons pas qu'il existe une quelconque fatalité sur le sujet ni qu'il y a, en général, une déconnexion structurelle entre la DSI et les métiers. Nous nous sommes focalisés sur la définition et la mesure de la valeur des SI pour les métiers car nous nous sommes aperçus que, malgré une bonne connaissance du concept, sa traduction concrète et les implications pour la fonction SI peuvent encore progresser. Il est aussi fondamental de dépasser la dialectique autour de la notion d'“ alignement ” sur les métiers, selon laquelle les SI auraient un “ retard de phase ” structurel qu'ils devraient sans cesse tenter de rattraper. Il est plus efficace pour la fonction SI de s'asseoir à la même table que l'ensemble des métiers et fonctions de l'entreprise, et d'être un acteur proactif dans la planification stratégique et opérationnelle d'ensemble.
Après l'ouverture aux métiers et la mise en place d'une gouvernance intégrée, quel effort va-t-il être demandé aux DSI ?
A.H.-G. : Il serait désormais pertinent pour la communauté qui travaille sur la valeur des SI aussi bien dans les métiers que dans les SI de s'intéresser davantage aux rôles des DG et des directions métier. Sont-elles armées pour stimuler plus de valeur des SI ? Que peuvent-elles faire en ce sens ? Les bonnes pratiques en la matière sont-elles tout à fait symétriques à celles des DSI ? Autant de questions qui amèneraient d'intéressantes discussions !
