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marché
Bernard Girard : « Google est le modèle de management des années 2000 »
Le spécialiste du géant californien sort une deuxième édition de son ouvrage consacré au management à la mode Google.
Sandrine Chicaud,
01net., le 11/03/2008 à 17h25
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01net. : Le modèle Google tient-il toujours la route ?
Bernard Girard :
Oui. Son modèle de management est une référence dans les années 2000, à l'image de Toyota pour la qualité et de Ford pour l'automatisation des processus de fabrication. Les entreprises
doivent l'explorer ! Le nerf de la guerre est leur volonté de mobiliser toutes les ressources créatives où qu'elles se trouvent. Et, si une boîte a une idée merveilleuse, plutôt que de réinventer la roue, ils la rachètent. L'autre force de
Google est de faire en permanence des expériences, d'explorer des chemins nouveaux, comme Christophe Colomb. Certains mènent vers des endroits magnifiques et d'autres ne conduisent nulle part.
Google a véritablement innové dans la gestion de ses ressources humaines. Quelles sont, à vos yeux, ses pratiques les plus surprenantes ?
C'est sans aucun doute
son mode de gouvernance,
avec une direction à trois têtes (Larry Page, Sergey Brin et Eric Schmidt). Elle va à l'encontre des théories du management. Elle ne
repose pas sur une structure pyramidale et évite « le millefeuille de contrôles hiérarchiques ».
En général, un dirigeant, seul, n'admet pas de se tromper. A trois, les deux autres sont là pour le rappeler à l'ordre. Enfin, à plusieurs, ils peuvent se permettre de suivre tous les projets dans les détails. Ce cas de figure fonctionne
pas mal dans les petites structures. Google a su le maintenir dans une grande entreprise.
Dans le domaine du recrutement, Google a de vraies spécificités (grosses équipes de recruteurs, participation des collègues aux entretiens d'embauche, etc.). Se faire recruter relève-t-il toujours du parcours du combattant ?
Oui. Il est toujours aussi difficile de rejoindre Google, qui ne recrute que les meilleurs. Mais ils ont simplifié le processus de recrutement. Les candidats ne passent plus huit entretiens mais plutôt cinq.
L'autre nouveauté, par rapport à l'an dernier, c'est que les gens commencent à quitter Google. Facebook vient de débaucher Sheryl Sandberg, actuelle vice-présidente de la direction des ventes en ligne de Google. Il y a deux ans, le
turnover
était encore faible. Aujourd'hui, certains collaborateurs préfèrent intégrer une jeune pousse, veulent gagner plus d'argent, etc.
Pour favoriser la créativité de ses ingénieurs, Google applique la « règle des 20 % » qui leur offre la possibilité de consacrer 20 % de leur temps (un jour sur cinq) à des projets personnels ne
rentrant pas directement dans le cadre de leur mission initiale. Cette règle est-elle toujours appliquée ?
Oui. Google part du principe que ce ne sont pas les chefs qui savent tout mais que, au contraire, l'innovation peut venir d'un peu partout. Cette règle permet justement de d'exploiter les bonnes idées des collaborateurs.
Elle a déjà fait naître énormément de projets tels que Gmail, ou Google reader. Quelques dérives ont toutefois été observées, mais elles ont été corrigées. Certains collaborateurs, en effet, ont eu tendance à passer plus de temps sur leur
projet « personnel » que sur la mission pour laquelle ils étaient rémunérés.
Est-ce que Google a réussi à maintenir un « esprit start up » ?
Oui. Google reste une entreprise jeune et en croissance. D'ailleurs, les gens sont fiers d'y travailler. Ils ont toujours le sentiment d'inventer le monde. Et, pour imposer leurs produits, ils doivent toujours conquérir des parts de
marché. Les collaborateurs y restent aussi parce que Google leur offre de nombreux avantages.
Elle organise régulièrement des événements ludiques (pique-niques familiaux, « Pyjama Day », etc.).
C'est vrai. Toutefois, tous ces services offerts aux collaborateurs sont dans l'air du temps aux États-Unis. Et bon nombre d'entreprises offrent de tels avantages pour retenir leurs meilleurs salariés.
Le modèle Google est- il applicable dans d'autres sociétés ?
Aujourd'hui, ce modèle de management est une révolution et on voit bien qu'il intéresse les entreprises. Elles s'en inspireront sûrement un jour mais, dans la pratique, il est encore beaucoup trop tôt. En revanche, certaines règles sont
applicables dans des domaines d'activité très variés.
Le patron d'un restaurant, par exemple, a appliqué à sa manière la règle des 20 %. Il a demandé à chacun de ses cuisiniers d'inventer une nouvelle recette. Et le personnel a sélectionné les meilleures pour les proposer d'abord sur
une carte expérimentale puis sur la carte définitive de l'établissement. Dans cet exemple, on a tous les ingrédients du modèle Google : on considère que les cuisiniers peuvent faire autre chose que leur métier
[créer de nouvelles
recettes plutôt que de reproduire les mêmes jour après jour, NDLR]
et qu'ils peuvent avoir des bonnes idées. On implique les collègues dans le processus de sélection et on se renouvelle en permanence.
En quoi la deuxième édition de votre ouvrage, intitulée Le modèle Google. Une révolution du management. 12 méthodes de management hors norme applicables à toute entreprise, diffère-t-elle de la
première ?
Cette
nouvelle édition
est nourrie des échanges que j'ai pu avoir avec toutes les personnes à qui j'ai présenté le premier ouvrage ou [celles rencontrées] dans le cadre de conférences organisées
notamment dans des entreprises ou les administrations, en France et à l'étranger (Maroc, Suisse, Canada, etc.).
