Lawson, le plus méconnu des grands éditeurs de PGI

Jean-Baptiste Dupin

01 Informatique

le 13/04/2007 à 00h00

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Lorsque deux entreprises annoncent leur fusion, on cherche souvent à évaluer leurs complémentarités. Quand, en mai 2005, Lawson déclare souhaiter racheter Intentia, celles-ci sont évidentes : il s'agit, certes, de deux éditeurs de PGI de même taille, chacun affichant, à l'époque, quelque 350 millions de dollars de chiffre d'affaires. Mais le premier réalise alors l'essentiel de son activité aux Etats-Unis où, dans les secteurs de l'éducation, de la distribution et des services. Tandis que le second, d'origine suédoise, est fortement implanté en Europe et en Asie, et concentré sur l'industrie.

Deux lignes de produits qui restent distinctes

“ Lors de ma première rencontre avec Intentia, j'ai eu l'impression de regarder Lawson dans un miroir ”, se souvient Dean Hager, vice-président produit de Lawson. La réussite de l'opération, finalement effective en juin 2006, allait donc dépendre de la capacité à ajuster ces deux pièces pour en faire un ensemble cohérent. La première décision a consisté à parier sur la segmentation, en maintenant deux lignes de produits distinctes : la première, baptisée S3, correspond à l'ancien Lawson Insight ; la seconde, dénommée M3, à l'ancien Movex. “ Aucune entreprise industrielle n'aurait besoin que l'on ajoute à M3 les fonctions développées pour le secteur de la santé ”, souligne Martin Hill, vice-président du marketing pour M3. “ Dans 95 % des cas, nos clients demeureront exclusivement sur l'un ou l'autre de nos produits ”, confirme Dean Hager. En revanche, des synergies peuvent exister un peu plus profondément dans les produits…

Depuis toujours, Lawson a fait de la séparation des couches technologiques et fonctionnelles l'un de ses credo. “ Les cycles technologiques évoluent plus vite que les métiers. Une entreprise peut vouloir améliorer régulièrement l'interface ou les performances du produit, sans changer ses processus ”, explique Pramod Mathur, directeur du marketing produit de Lawson. L'objectif consiste donc à commencer par appliquer la même recette à M3, avant de faire reposer les deux lignes de produits sur une plate-forme technologique commune. Pour l'heure, le travail est en cours avec, d'une part, une nouvelle version de M3 (7.1) qui met à jour la version Java de Movex (nouvelle interface graphique, architecture bâtie sur Websphere d'IBM…) ; et, d'autre part, une plate-forme pour S3. Baptisée Lawson System Foundation 9, cette dernière a été lancée en mars 2006 ; elle s'appuie sur des logiciels IBM (Websphere, Tivoli, DB2) et adopte une architecture orientée services (SOA). “ Aujourd'hui, plus de 70 % de la base technologique est commune ”, estime Pramod Mathur. A terme, le décisionnel constituera également un point de convergence entre les deux produits, même si, pour l'instant, S3 conserve une longueur d'avance sur M3 en étant plus étroitement intégré à Lawson Business Intelligence 9.0.

Cibler des PME sur des secteurs privilégiés

Lawson considère que le succès de M3 aux Etats-Unis est la clé de la réussite de la fusion. Il a donc décidé, avec ce produit, de réitérer la stratégie “ du gorille ” qui lui a si bien réussi depuis 1995 : à savoir, se focaliser sur un segment de marché relativement déserté par la concurrence afin d'y devenir l'acteur dominant, et ainsi empocher facilement des contrats. “ Pour gagner, il faut savoir choisir ses batailles. Aujourd'hui, lorsque nous nous engageons, nous avons 40 % de chance de l'emporter ”, assure Harry Debes, PDG de Lawson. En 1995, la santé et les collectivités locales furent les cibles privilégiées de l'éditeur ; pour M3, ce sera l'agroalimentaire, l'habillement, la distribution et la location. “ Par exemple, nous sommes numéro un dans la pisciculture, sourit Martin Hill. Dans la mode, les entreprises gèrent avant tout des marques, sous-traitent la confection, ont une chaîne logistique complexe, entièrement tournée vers la distribution, et les produits possèdent de nombreux attributs. Pour réaliser un projet rapidement et à moindre coût, tous ces aspects doivent être pris en compte par le progiciel, sans nécessiter de développements spécifiques. ”

Lawson se concentre sur les entreprises de taille moyenne, une segmentation souvent floue. “ Pour nous, il s'agit d'entreprises qui ont des besoins complexes, qui ne peuvent donc pas se contenter des produits génériques pour PME, mais qui ne disposent pas des moyens d'engager une armée de consultants ”, précise Martin Hill. Lawson a donc pris un certain nombre d'initiatives pour alléger le coût de M3. Parmi elles, figure un outil d'analyse des besoins, utilisé en avant-vente. Baptisé Lawson Opportunity Analyser, il s'appuie sur les données de l'entreprise, sur son organisation, et sur un référentiel de bonnes pratiques ; figurent également des solutions sectorielles prépackagées (QuickStep Fashion et QuickStep Food & Beverage), ainsi que des outils destinés à ramener le coût du déploiement au niveau de celui de la licence (centres de services offshore, didacticiel s'adaptant au paramétrage…).

La chasse aux spécialistes métier

Autre axe stratégique pour Lawson depuis la fusion : le recrutement intensif de spécialistes des métiers ciblés par M3, souvent issus de ses anciens concurrents tel JD Edwards. “ Suite aux nombreux rachats intervenus dans le monde du PGI, des gens de valeur sont disponibles sur le marché. Apprendre un logiciel n'est pas très difficile ; acquérir l'expertise métier l'est beaucoup plus ”, note Martin Hill. Au moment de la fusion, Intentia employait six commerciaux aux Etats-Unis ; aujourd'hui, Lawson en compte une vingtaine dédiée à M3. Un chiffre qu'il espère doubler d'ici à la fin 2007.

Ces divers investissements commencent à porter leurs fruits. Lawson estime ainsi bénéficier de 200 clients M3 aux Etats-Unis et assure que le contexte lui reste favorable. “ La consolidation du marché des PGI était inévitable ; beaucoup d'éditeurs ayant disparu, nous avons désormais moins de concurrents. Or, les entreprises commencent à vouloir remplacer des produits acquis à la fin des années 90. Par ailleurs, nous proposons une alternative à Oracle ou Infor ”, estime Harry Debes. Pourtant, avec sa base installée de 4 000 clients, Lawson ne constituerait-il pas, lui aussi, une proie potentielle ? “ A partir du moment où SAP est considéré comme une proie pour Microsoft ou IBM, tout est envisageable. Mais un rachat n'est pas du tout dans nos intentions. Si c'était le cas, nous n'investirions pas autant. Nous essaierions de réduire les coûts au maximum pour présenter des résultats séduisants ”, conclut Harry Debes.

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