Le modèle de maturité CMM (Capability Maturity Model) est longtemps demeuré l'apanage des sociétés de services nord-américaines et indiennes. Lesquelles ont popularisé le concept, s'en servant comme argumentaire marketing en Europe afin d'attirer les prestations offshore. Les SSII françaises, jusque-là réticentes à les adopter, y viennent à leur tour. Lentement, mais sûrement. Un mouvement qui coïncide avec l'éclosion de centres de services et de développement dans l'organisation des SSII.

Jusqu'à maintenant, ce sont surtout les sociétés les plus exposées à une concurrence internationale qui ont fait le choix d'investir dans une démarche de certification CMM ou CMMI (pour « Integrated »). Par ce procédé, elles cherchent à homogénéiser leurs pratiques. L'objectif étant, à terme, de développer des logiciels selon des processus identiques, quel que soit le lieu de développement. Le label qualité CMM se révèle de plus en plus demandé par les grands comptes dans le contexte de projets internationaux.

Atos Origin s'affiche comme la première SSII hexagonale à s'être lancée dans une démarche CMM. L'expérience accumulée par Schlumberger Sema, société rachetée en 2003, a été décisive dans la conversion aux vertus du modèle. « Lors de la fusion avec Schlumberger Sema, la décision a été prise d'amener la totalité des troupes au CMM », rappelle Hubert Tardieu, vice-président exécutif conseil et intégration de systèmes d'Atos Origin en charge de CMM.

Les centres de services de Grenoble et de Rennes se trouvent d'ores et déjà homologués CMM3. Celui de Rennes, qui emploie actuellement environ 250 personnes, vise la certification CMMI niveau 4 pour 2006. Capgemini, elle, a engagé un programme de certification pour tous ses centres de développement ADC (Accelerated Delivery Center). L'intégrateur souhaite décrocher pour l'ensemble de ses sites le niveau CMMI 3, qui justifie d'un mode de production industriel. Le site de Grenoble, le plus en pointe, détenait déjà la certification CMM3, et se convertit aujourd'hui au modèle CMMI.

Steria a entamé sa démarche de certification depuis deux ans. La SSII prévoit de certifier son centre de Nantes CMMI 3 d'ici à la fin 2006 et d'obtenir à plus long terme l'homologation CCMI 5 - le standard le plus élevé - sur le périmètre de la tierce maintenance applicative. Unilog devrait recevoir sa première évaluation cette année pour son centre de services d'Amiens. Enfin, SQLI apparaît comme l'une des rares sociétés de services de taille modeste à détenir un centre de développement certifié CMMI 3 à l'étranger - à Rabat, au Maroc.

La qualification CMM représente une démarche dynamique, tournée vers l'amélioration progressive des processus et la diffusion dans l'entreprise de bonnes pratiques couvrant des domaines clés : gestion des exigences, planification de projet, gestion des configurations et des changements, etc. Au total, sept domaines sont traités lorsqu'une entité passe au niveau de maturité 2, et quatorze au niveau 3. « Plusieurs cycles itératifs s'avèrent nécessaires pour améliorer le processus », relève Hervé Lamachère, responsable qualité chez Steria France.

La normalisation des procédures est ici l'un des maîtres mots. « Le principal objectif d'une démarche CMM consiste à avoir un processus de développement commun à toute l'entité, défini et documenté correctement », résume Hubert Tardieu. De fait, les SSII ciblent en général le niveau 3 de maturité. A ce stade, chaque type de projet se voit piloté à l'identique selon un processus bien huilé. Les adaptations éventuelles sont documentées.

L'organisation peut ainsi intervertir des développeurs. La mutualisation des hommes et des outils constitue, en effet, l'une des raisons d'être des centres de services. « Au niveau 2, la société de services doit montrer sa capacité à maîtriser le déroulement des projets. Au niveau 3, l'ensemble de l'organisation va travailler selon des pratiques homogènes », indique Christophe Silvestre, responsable du centre de services de Capgemini à Grenoble. La gestion des projets ne reste plus individualisée.

Pour autant, le modèle ne fournit pas de solutions prêtes à l'emploi, seulement des recommandations. C'est à l'entreprise de décider des outils et de la méthodologie de développement à mettre en oeuvre pour satisfaire aux critères CMM.

La constitution d'un référentiel de pratiques paraît néanmoins un passage obligé. Il s'agit de mettre à plat et d'uniformiser les pratiques, tant au niveau des processus et des méthodes de développement (UML, RUP en général) que de guides d'utilisation des outils (tests, gestion de configuration, planification de projet, développement, etc.).

Une documentation des phases de réalisation de projet est systématiquement mise en place. Grâce à cette base de gestion documentaire, les ingénieurs vont parler le même langage et capitaliser sur un savoir-faire. « Ce fonctionnement impose que les équipes soient imprégnées du modèle d'exécution », souligne Boris Maltcheff, responsable de l'offre Application Management Services (AMS) d'IBM Global Services en France.

Les ingénieurs doivent donc être formés à l'application des pratiques. Des postes transverses sont également créés pour s'assurer de l'application des pratiques. Par exemple, des gestionnaires des configurations ou des « knowledge managers » chargés de vérifier la qualité de la documentation technique.

« Dès le niveau 2, le premier axe de retour sur investissement est la gestion des changements des exigences , relève Annie Combelles, présidente du cabinet Q-Labs France. Les exigences du client sur l'application évoluent. La SSII doit donc les prendre en compte et les tracer. » Un point fondamental quand l'application est développée à distance. Clarifier au plus tôt les spécifications, établir une matrice de traçabilité mouvante sur l'ensemble du projet...

Grâce à CMMI, dès que la configuration de l'application change, la SSII devient capable de déterminer l'impact sur le planning et la facturation. Pour Gérard Chataignier, directeur du centre de services d'Unilog à Amiens, il s'agit d'arriver « à une visibilité en temps réel des modifications quant au déroulement du projet ». Cela participe aussi d'une plus grande transparence vis-à-vis du client.

La démarche CMMI s'accompagne de la mise en place de métriques qui seront enrichies au fil du temps. Les sociétés homologuées CMMI ont ainsi à leur disposition toute une batterie d'indicateurs du temps passé à réaliser les différentes tâches : spécifications fonctionnelles et techniques, détection et correction des défauts, mesure de la productivité des développements, etc. « L'évolution de ces indicateurs situe le niveau d'amélioration du processus », note Hervé Lamachère.

Il existe aussi des tableaux de bord d'indicateurs clés liés à l'état d'avancement du projet ou à la qualité des développements partagés avec le client. Ces données facilitent le dialogue avec celui-ci grâce à une meilleure appréhension de l'impact des demandes sur le projet et du calibrage de la prestation. « Nous cherchons à améliorer la capacité à anticiper et maîtriser les risques », indique Christophe Silvestre.

Au-delà, la rationalisation des processus contribue à augmenter la productivité. « Les bénéfices tangibles apparaissent au niveau 3 de maturité, soutient Hubert Tardieu, d'Atos Origin. En France, en quatre ans, nous avons multiplié par deux la productivité sur les projets de développement. »

Entre 1999 et 2003, IBM Global Services a multiplié par deux et demi le nombre de points de fonction réalisés par informaticien. Ces gains de productivité tiennent en particulier à la diminution du pourcentage des programmes à retravailler.