Aujourd'hui vendredi, on me demande une ressource SAP pour lundi ! Je me suis débrouillé avec une personne déjà " staffée " sur un projet. Maintenant, il faut analyser l'impact sur la planification du projet », raconte Thibaut Gautier, responsable de production du centre de services d'Unilog à Amiens. Un rôle parmi tant d'autres du responsable de production au sein de ces nouvelles usines logicielles. Plans de charge, planification, affectation des ressources, ordonnancement, gestion de processus (la production de code)... Le métier a, semble-t-il, tout en commun avec le pilotage d'une usine ordinaire.

Spécialisés le plus souvent par technologies, les centres de services traitent en back office les projets de développement ou la maintenance d'applications confiées par les clients à la SSII. Les consultants dits de front office font l'interface entre le client et le centre qui effectue les travaux. Et deviennent, par là même, les clients internes du centre.

Pour cette raison, les centres se concentrent quasi exclusivement sur la production logicielle. Cette organisation réduit les coûts grâce à l'industrialisation du processus d'écriture de code et à la mutualisation des ressources. Comme dans une usine, tout est étudié en détail pour éviter la moindre déperdition ­ de temps, de compétences et, surtout, de qualité des travaux fournis. Et c'est le responsable de production qui a la lourde charge de résoudre en permanence l'équation complexe, qui consiste à allier productivité et qualité. « Les bons moyens, au bon moment, pour faire le bon travail »  : c'est la définition de leur métier qu'en donnent les principaux intéressés.

« Dès qu'une personne a fini son job, elle prévient son responsable », dit Benoît Mompon, en charge à mi-temps du Tech SAP de Capgemini à Toulouse. La chasse au désoeuvrement est constante. Fini les intercontrats où des équipes pléthoriques restent mobilisées chez le client durant toute la durée d'un projet, qui n'en mérite pas tant. Chaque ressource doit être utilisée à plein rendement, à tout moment. « Je suis aux commandes d'un atelier d'usine. Je suis et vérifie en continu l'affectation des collaborateurs », explique pour sa part Patrick Leboucher, responsable de production d'un centre parisien de Steria, et en charge de l'industrialisation en troisième génération du centre de Nantes. « Dès qu'il y a sous-charge, mon rôle consiste à trouver de l'activité. Inversement, en cas de surcharge, je dois vite réaffecter de nouvelles personnes. » D'autant que l'industrialisation de la production logicielle s'accompagne de la mutualisation des ressources. En clair, les ingénieurs et techniciens sont appelés à zapper d'un projet à l'autre en fonction des pics de charge, ou à mener plusieurs projets de front lorsque ces derniers sont modestes. L'ensemble fondé sur une organisation tirée au cordeau. « Chaque client a une équipe dédiée, constituée d'un noyau qui connaît le projet et le client. En fonction des phases du projet, on greffe d'autres personnes à l'équipe de base », explique Benoît Mompon, de Capgemini.

Pour planifier, suivre et réagir au plus vite, le responsable de production s'appuie sur une multitude de tableaux de bord. D'ailleurs, à voir le PC de Benoît Mompon, on se croirait dans la cabine de pilotage d'un avion long courrier. Voyants, tableaux, et graphiques en tout genre lui fournissent en temps réel les indicateurs de productivité, d'avancement des projets, de niveau de satisfaction des clients.

« Le respect des engagements envers le client, les fameux SLA, m'empêche de dormir la nuit », avoue en riant Patrick Leboucher, de Steria. Suivi de la qualité de la production et mesure de la productivité font l'objet d'une réunion matinale quotidienne. « J'ai fait développer des outils pour voir les compteurs affichés en permanence sur ma console, poursuit le pilote. J'ai l'oeil rivé constamment sur mes indicateurs. Je suis un peu le cerbère de l'usine. » Gare aux dérapages ! Un voyant vire à l'orange ? C'est le branle-bas de combat. Explications et solutions doivent impérativement s'enchaîner à toute allure.

Il s'agirait donc, à première vue, d'une simple transposition des pratiques de l'industrie. A une nuance près : « Ce sont des hommes, et non des machines que nous gérons », martèle Benoît Mompon. « Il nous faut organiser le travail en adéquation avec les compétences et la satisfaction de nos collaborateurs », renchérit Thibaut Gautier, d'Unilog. La gestion des compétences s'avère fondamentale. Périodiquement, le responsable de production doit passer en revue l'ensemble du personnel pour évaluer les évolutions des compétences. « Avec les chefs de projet, nous affectons à chacun un niveau : pratique occasionnelle, régulière, capacité à former quelqu'un, etc. », précise Benoît Mompon. La matrice des compétences est ainsi mise à jour chaque mois pour les plus jeunes, et tous les trois à six mois pour les autres.

La satisfaction des collaborateurs ne se résume pas à un simple discours de façade. D'abord, parce que le turnover reste un vrai risque dans les centres de services. Même si ces derniers se trouvent majoritairement en province, où les informaticiens se montrent globalement plus fidèles que leurs collègues en Ile-de-France. Mais aussi parce que l'obsession de la qualité contraint les pilotes à veiller à la constante motivation des troupes. « Lorsque le collaborateur n'est pas satisfait, nous prenons des risques en termes de qualité », résume Thibaut Gautier.

Le pilote d'usine joue aussi un rôle de responsable de ressources humaines chargé de veiller en permanence aux évolutions de carrière des équipes dont il a la charge. En coordination avec le chef de projet, il établit les plans de formation, gère la mobilité interne, ou évalue la réalisation des objectifs, dont dépend la part variable de la rémunération des développeurs. « Dans un centre de services, on ne peut maintenir un collaborateur trop longtemps au même poste, constate Patrick Leboucher, de Steria. En général, au bout de 18 à 24 mois, il faut lui proposer une évolution. » Ce qui suppose que le responsable de production connaisse personnellement chaque individu du centre. « Pour obtenir un bon casting entre les profils et les besoins, il faut que l'équipe garde une taille limitée », poursuit Patrick Leboucher. Conséquence : un responsable de production ne peut piloter une équipe de plus de 150 personnes environ. Et comme les centres de services sont en pleine croissance, le métier semble promis à un essor considérable.

Pour répondre à cette croissance importante, deux solutions sont envisagées. Soit le responsable s'entoure d'une équipe d'adjoints, qui le seconderont dans le pilotage d'un centre de services comptant plusieurs centaines de collaborateurs. Soit le centre est découpé progressivement en sous-unités, chacune dirigée par un nouveau pilote. Dans un cas comme dans l'autre, les opportunités seront nombreuses pour les chefs de projet intéressés par cette fonction. Avis aux amateurs !