« Sans une architecture solide et sans gouvernance, se lancer dans un projet SOA (architecture orientée services - NDLR) est une perte de temps », dit le cabinet de consulting américain Redmonk. Nous n'irons pas jusque-là. Certes, les premières réalisations SOA d'importance, qui ont pourtant permis de gagner en agilité, n'ont pas traité de front les problématiques de gouvernance. Mais, sur le long terme, il ne suffira plus de maîtriser les seuls enjeux architecturaux. Comme le souligne le Gart­ner Group, des procédures de documentation, de cycle de vie ou de SLA (Service Level Agreement) des services conditionneront le succès des stratégies SOA.

Reste donc à déterminer les outils que les cellules d'architecture ou centres de compétences SOA doivent adopter pour cette gouvernance des infrastructures. Certaines entreprises se sont tournées vers les ateliers de modélisation d'entreprise et de processus tels que ceux de Mega, IDS Scheer et Telelogic. Avec la première vague de grands projets SOA, elles ont réalisé l'importance de structurer les démarches d'analyse fonctionnelle et technique.

Si ces ateliers n'ont pas été conçus dans une optique d'administration SOA, ils ont été récemment déclinés en packages adaptés à cette problématique. Ils permettent d'aborder la modélisation des processus à plusieurs niveaux d'abstraction, depuis la cartographie des activités d'entreprise jusqu'aux détails de mise en oeuvre technique. Ils disposent aussi d'outils de transformation pour passer d'une couche de modélisation à une autre, prennent en compte la modélisation UML et sont en mesure de s'articuler avec les couches d'exécution, de par leur capacité à générer du code BPEL (Business Process Execution Language). Ils acceptent aussi certaines méthodes architecturales éprouvées d'origine tierce. Les ateliers Aris d'IDS Scheer et System Architect de Telelogic disposent, par exemple, de modules d'extension gérant IAF (Integrated Architecture Framework), l'approche architecturale de Capgemini.

Lorsqu'ils servent à gérer une partie du patrimoine SOA de l'entreprise, les référentiels de ces ateliers de BPA (Business Process Analysis) sont le plus souvent cantonnés à de la documentation de services ou de processus. C'est d'ailleurs à cette fin que la Lyonnaise des Eaux s'est tournée vers la plate-forme Aris. Elle s'était dans un premier temps appuyée sur un simple outil de diagramme, Visio en l'occurrence, pour mener son analyse fonctionnelle. Mais ce dernier restait sous-dimensionné pour bâtir un référentiel de description.

Le pilotage du cycle de vie des services constitue, après la simple documentation, la seconde fonction de la gouvernance. En 2005-2006, une nouvelle vague de référentiels SOA émerge. Citons Aqualogic Enterprise Repository de BEA, issu du rachat de Flashline, ou Centrasite, un développement conjoint de Software AG et Fujitsu. Conçues sur la base de moteurs de référencement de métadonnées, ces solutions de gouvernance sont de plus en plus couplées à des fonctions d'annuaires de services UDDI. Des plates-formes telles que Systinet de HP ou WSRR (Websphere Service Registry and Repository) d'IBM ciblent tout autant l'exécution de services (avec ses fonctions d'annuaires) que les processus de gouvernance (documentation des services, gestion de cycle de vie, workflow de management, animation et habilitation des communautés virtuelles d'architectes, développeurs et testeurs, etc.).

Ces référentiels de gouvernance ont encore à convaincre le marché. N'y viennent pour l'heure que les entreprises dont les démarches SOA ont atteint un bon niveau de maturité. Une fois passé le cap des premiers projets et retours d'expérience, la question de la rationalisation des investissements SOA se pose inévitablement.

C'est dans cet esprit que la DZ Bank avait opté pour le référentiel Artis d'origine Iona. L'établissement bancaire allemand cherchait à promouvoir et superviser la réutilisation des services dans certaines de ses directions, mais également à valider les nouveaux services et s'assurer de leur conformité avec les pratiques internes. Scandinavian Airlines a, pour sa part, retenu Centrasite pour remettre en ordre cinq années de développements SOA. Le groupe fédère quatre compagnies aériennes ayant chacune son projet SOA. Avec Centrasite, il centralise le cycle de vie de ces services. Il s'agissait, d'une part, de faciliter les analyses de dépendances et d'impact pour mieux gérer les demandes de changement. Et d'autre part, de limiter les risques de régression fonctionnelle dont pourraient pâtir les consommateurs de services.

Il serait pourtant illusoire de considérer ce type d'outil comme le référentiel de connaissances SOA de l'entreprise. Les éditeurs concernés par la gestion des infrastructures orientées services, qu'ils viennent du BPA ou de la gouvernance SOA, s'inscrivent dans des stratégies de fédération de différentes catégories d'outils de pilotage. Les ateliers de BPA commencent en effet à disposer de bonnes capacités d'interopérabilité avec les ateliers de développement et d'intégration SOA. Ce qu'illustrent parfaitement les partenariats noués par IDS Scheer avec Microsoft, Oracle et SAP.

Même tendance à l'ouverture pour les ateliers de gouvernance SOA. Les géniteurs de Centrasite avaient montré la voie à suivre en bâtissant une communauté de partenaires et en dotant leur référentiel de capacités de communication bidirectionnelle avec des outils de modélisation, développement et intégration SOA. HP Software tente d'aller plus loin avec Systinet, dont les liens d'intégration avec certaines solutions de tests logiciels (notamment Testdirector) et de supervision (Business Availability Center/SOA Manager) ont été renforcés.

Ainsi, le pilotage SOA rejoint-il les problématiques d'optimisation logicielle que l'on avait vu poindre avec l'émergence de stratégies de type BTO (Business Technology Optimization), notamment chez Mercury, avant son rachat par HP, et chez Serena.