En 1995, une étude du Standish Group fait grand bruit. Pour le cabinet américain, seulement 16 % des projets informatiques sont de francs succès. Et dans 31 % des cas, ils sont abandonnés en cours, ou encore, les résultats livrés ne sont pas utilisés. Le solde, soit 53 %, concerne les chantiers dont les fonctionnalités ont été amputées, et les délais ou budgets dépassés. Dix ans plus tard, la barre se redresse, avec une baisse de 20 % du nombre d'échecs absolus. En revanche, la proportion de projets qui ne satisfont pas pleinement aux exigences stagne toujours à 53 %.

Un résultat surprenant au regard des progrès techniques accomplis et de l'investissement consenti dans les méthodologies ou la formation. « Si les technologies sont aujourd'hui plus stables, elles sont aussi plus complexes et les organisations humaines reproduisent toujours les mêmes erreurs », remarque Henri Kloetzer, cofondateur de KLC, un cabinet de conseil à maîtrise d'ouvrage. Alors, à qui la faute ? Au chef de projet ? A la maîtrise d'ouvrage ? Aux prestataires ? La responsabilité d'un échec est, bien évidemment, le plus souvent partagée. Multiples, les causes s'enchaînent. Voici néanmoins cinq cas d'école cernant des facteurs d'échec récurrents.

A tout seigneur, tout honneur. Commençons par la tête de l'exécutif. Au lancement du projet, celui-ci est perçu comme stratégique pour l'entreprise. Les attentes sont fortes. Le chantier démarre dans l'enthousiasme, puis la direction générale baisse la garde. On la voit de moins en moins en comité de pilotage, remplacée par des subalternes. Le comité se résume à une chambre d'enregistrement. Les réunions calées de longue date se déplanifient. L'absentéisme se multiplie. Le dernier tableau de bord est vieux de cinq semaines, et personne ne s'en inquiète. Quand les difficultés remontent, il est déjà trop tard.

Henri Kloetzer, du cabinet de conseil KLC, se souvient d'un plantage où la direction générale soutenait le chantier sans vraiment le soutenir. « Pendant sa réalisation, elle investissait lourdement dans les applications que le projet était censé remplacer ! Par ailleurs, les ressources allouées étaient insuffisantes. »

A la décharge de la direction générale, il faut lui reconnaître l'incapacité matérielle de suivre - faute de temps - tous les projets en cours. « En phase de lancement, la prise en compte des risques est naturelle, souligne Edouard de Beaufort, d'Aedian Consulting. Puis, en phase opérationnelle, parler de risques donne l'impression de se faire peur inutilement. » D'où l'importance de ne remonter que les indicateurs clés parmi la litanie de risques identifiés, de l'épiphénomène au risque vital.

C'est une lapalissade : les chances de succès d'un projet dépendent étroitement de la qualité de ceux qui le portent. Consultant indépendant, intervenant en pompier de service sur les projets plantés, René Baranes s'est heurté à des projets qu'il qualifie d'alibis. « Le projet n'existe que pour mettre en valeur la personne qui le porte, dans le cadre d'un plan de carrière. »

Autre écueil : les divas qui imposent leurs orientations techniques. Elles font souvent de l'art pour de l'art. Une sorte de projet dans le projet. « S'il s'agit d'une diva interne, la DG est trop couarde pour la recadrer, privilégiant la paix sociale à la réussite du projet. Celui-ci s'étiole dans des non-décisions. S'il s'agit d'une diva externe - l'auteur du programme, par exemple -, elle est souvent indispensable. Elle vient quand elle veut. Bref, elle est ingérable. »

Sans aller jusqu'à ces extrémités, réunir des personnes qui n'ont jamais travaillé ensemble relève de l'impondérable. « On ne sait jamais comment va se faire la réaction chimique , analyse René Baranes. Le rôle du chef de projet est de déminer les conflits. » On atteint parfois le point de non-retour. Des échecs se sont ainsi produits pour ne pas avoir respecté les principes de structuration des équipes par ancienneté et expérience. Un directeur de projet doit avoir assumé des chantiers de plus en plus importants avant de se voir confier une équipe de quelque 300 personnes. Inversement, faire appel à l'élite peut, en conséquence, déstabiliser financièrement le projet.

En structure projet, on quitte le stable pour le temporaire. L'accueil est rarement favorable. Il existe des règles basiques pour prévenir les baisses de motivation. « Détacher les personnes le temps du projet en coupant les liens de dépendance hiérarchique. Calculer les primes et bonus sur des objectifs liés au projet, et non à l'organisation quittée » , argumente pour sa part Alain Thiriez, d'Aedian Consulting. Comment motiver un commercial, par exemple, si la partie variable de son salaire est toujours indexée au nombre de clients signés ? Enfin, il faut prévoir le retour à la structure d'origine. Cela rassure.

Un certain nombre de problèmes auraient pu être évités s'ils avaient été remontés à temps. L'autocensure s'explique par la peur de se faire taper sur les doigts. Des directeurs de projet pratiquent le name and shame  : à la moindre bévue, un coupable est désigné. De préférence en séance publique. Pour éviter l'affront, l'information ne circule plus.

Et pourtant, on s'aperçoit en pratique que chaque personne identifie, en moyenne, quatre à cinq freins. Pour la moitié d'entre eux, les causes sont connues. Comme, entre autres, le manque de temps ou de moyens. « Les gens sont au courant des blocages. Il y a un caractère de fatalité. Il faut les inciter à sortir du cycle de la culpabilisation » , préconise Jean-François Gautier, le président du directoire d'Aedian. Remonter régulièrement des problèmes ne doit surtout pas être vu comme un signe d'incompétence.

« La maîtrise d'ouvrage rédige sa lettre au père Noël , ironise Henri Kloetzer, de KLC, et la liste des besoins utilisateurs ne cesse de s'allonger et le périmètre du projet de grandir. » Pour illustrer cette dérive, Jean-François Gautier, d'Aedian, prend l'exemple d'une fusion de deux systèmes d'information qui ont vécu chacun 20 ans de leur côté. « Les métiers voient dans la fusion une opportunité de ressortir leurs demandes. De là, un risque majeur : un flux de demandes non maîtrisées. Des demandes qui renvoient à des arbitrages personnels, subjectifs. On donne à celui qui parle le mieux ou pleure le plus. » Pour bâtir un système unique, on rapproche des entités aux cultures différentes. S'ensuit une compétition. Le compromis consiste souvent à additionner les briques.

A contrario, il ne faut pas tomber dans l'extrême du cahier des charges en béton. « C'est une chimère qui n'a plus cours , stigmatise Renaud Phelizon. La dérive du cahier des charges est, au contraire, dans l'ordre des choses. A moins d'être extralucide, il évolue inévitablement. »

Pour le chargé de mission au Cigref, c'est l'une des vertus de l'analyse post-projet que d'obliger la DSI et les métiers à se parler et à s'engager sur des résultats, et non plus seulement sur des coûts et des délais. Quitte à piloter cette dérive en abandonnant, par exemple, un module en cours de route.

Une société confie une partie d'un projet à une SSII, puis le périmètre s'agrandit lors de l'avancement du projet, mais pas les termes contractuels. Doté d'un service achat et d'un service juridique, le client est puissant. Le contrat n'est plus rentable. Et faute de pouvoir le renégocier, la SSII court après l'avenant. « L'exploitation de ce rapport de forces n'est pas nécessairement dans l'intérêt du donneur d'ordres , estime Edouard de Beaufort, d'Aedian Consulting. En fragilisant le prestataire, on organise la crise. »

L'intérêt du fournisseur doit être reconnu. La qualité d'un contrat, c'est la capacité à le faire vivre. S'il n'est ficelé que sous l'angle juridique ou si le besoin du client n'est exprimé nulle part, on va à l'encontre des règles de l'art. Pour Jean-Pierre Bigot, le président d'Esalab, société de conseil d'expertise et de prévention des litiges, la lecture du contrat relève souvent de la chronique d'un plantage annoncé. « Ça saute à la figure. On sait précisément où cela va casser. Dans nombre de cas, les responsabilités sont mal définies dans la chaîne de sous-traitance et de cotraitance. »

Et la résolution du litige à l'amiable n'est pas toujours concluante. Les patrons de l'entreprise et de la SSII se réunissent au sommet. Chacun fait son mea culpa, puis le chantier redémarre sur de nouvelles bases, sans que l'on soit réellement allé au fond dans choses. « Du coup, dans toutes les affaires que j'ai eu à traiter, le projet se replante un an et demi après et le dossier va cette fois au contentieux. » La loi des plantages en série.