Le coaching collectif s'apparente à l'accompagnement du changement. Son objectif consiste à amener les personnes à découvrir leurs ressources personnelles pour s'engager dans une situation nouvelle.

Au PMU, en trois ans, Patricia Sales, responsable du développement du management, a ainsi lancé, chaque année, plus d'une vingtaine de séminaires de cohésion d'équipes dans son entreprise. « Cela devient un outil des ressources humaines », affirme-t-elle. Elle vient de proposer une telle démarche à sa direction informatique en raison de l'évolution de son organisation en deux pôles. Il s'agit de faire cohabiter deux enjeux, à très court terme et à plus long terme. L'opération se décline pas à pas, allant du coaching individuel à celui des équipes concernées. De telles demandes apparaissent aussi lors de fusions, d'évolutions significatives des technologies, de bouleversement organisationnel, de repositionnement de la DSI, voire d'infogérance...

Bernadette Lecerf-Thomas, fondatrice de MC2 Conseil, se souvient d'avoir été sollicitée pour remettre debout des équipes sinistrées à la suite d'un échec de projet et du licenciement de leur DSI. Un vrai défi ! Surtout lorsqu'elles sont affaiblies par des compétences inadaptées et traumatisées par l'échec. Tout un travail de diagnostic auprès de la direction, des managers intermédiaires et des équipes doit être mené en amont avant de définir les objectifs à atteindre et les démarches à suivre.

Des besoins peuvent aussi se déclarer pour améliorer la communication, par exemple, entre les équipes de la production et celles du développement. « Rivés sur leur écran, les informaticiens, communiquent naturellement mal, même entre eux, souligne Florence Le Goff, coach indépendante. Il m'arrive de commencer par leur faire découvrir l'intérêt de se dire bonjour ! »

Des sociétés de services informatiques, poussées par leur obligation de résultat, s'ouvrent aussi au coaching d'équipes. Olivier Ternon, coach dans le cabinet Henri Philippe, cite l'exemple d'une société en tierce maintenance applicative qui cherchait comment « sortir de l'eau » une direction de projet écrasée de travail. Autre dilemme souvent rencontré : la dissolution des équipes, une fois le projet terminé, pour repartir de zéro. « Or, une équipe qui marche connaît ses compétences et sait les utiliser. Le rôle du responsable est de les identifier et de permettre à chacun de les développer. » Dans ces situations, le coach sert d'aiguillon.

Joëlle Valay, fondatrice de Loïe, insiste sur la nécessaire cohérence de l'objectif d'une équipe avec celui de l'ensemble de l'entreprise. D'où l'importance de découvrir les valeurs communes et le sens du travail. Pour ce faire, certaines sociétés n'hésitent pas à recourir à des entraîneurs sportifs, exercés à développer le meilleur des capacités de leurs clients. A moins de s'appuyer, comme Claude Deglon, fondateur de PI Conseil, sur des outils de performance.