Un guide personnel pour gérer le changement

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	Sommaire du dossier
	Un guide personnel pour gérer le changement
	Dépasser les malaises professionnels
	Une approche pour fédérer managers et collaborateurs
	Choix du coach : l'informaticien doit être partie prenante
	Une majorité d’indépendants
	Le coaching ne sera plus réservé aux seuls dirigeants

Cet article est extrait de : 01 Informatique
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[ COACHING ]
Un guide personnel pour gérer le changement
Utilisé par les managers informatiques lors de prises de fonction ou en cas de crise, le recours à un coach commence à s'étendre aux chefs de projet.

Sandrine Chicaud et Anne-Françoise Marès , 01 Informatique, le 07/09/2005 à 07h00

« Comment concilier les objectifs de mon client, directeur des systèmes d'information, qui cherche à redéfinir tous ses contrats à la baisse, et ceux que me demande sa direction, à savoir atteindre une croissance annuelle du chiffre d'affaires de 10 % ? » Cette question, posée par un directeur de comptes en infogérance, est révélatrice du grand écart imposé aux managers informatiques.

Des situations aussi pathétiques se retrouvent au sein d'équipes confrontées à l'innovation constante des technologies, des systèmes et des usages, avec un temps d'adaptation de plus en plus réduit. Elles sont ainsi écartelées entre les impératifs de performance et l'exigence de communication, non seulement entre elles, mais aussi avec leurs clients utilisateurs.

Sans oublier un contexte économique qui pousse à toujours davantage de productivité, et implique aussi des investissements informatiques que les directions générales souhaitent freiner par tous les moyens. Tout cela place les directions informatiques dans des situations parfois proches de la schizophrénie : acteurs majeurs de la transformation de l'entreprise, elles subissent aussi de plein fouet les tensions dues à la résistance au changement de l'entreprise, et de leurs propres équipes.

Plusieurs études le confirment, les informaticiens n'échappent pas au stress ambiant ! Avec toutes les conséquences que cela entraîne sur leur santé, mais aussi, in fine, sur la productivité des entreprises. Quelques précurseurs ont donc osé chercher une solution dans la pratique du coaching. Une approche qui, en raison de sa proximité avec les « sciences molles », rebute plus d'un informaticien. En effet, ceux-ci sont naturellement tournés vers les « sciences dures » et craignent de manière sous-jacente de se laisser entraîner par quelque gourou à l'affût de primes.

D'où l'importance d'appréhender avec le plus grand soin cette façon particulière de gérer le changement. Individuel ou collectif, le coaching - issu du mot français « cocher » - est avant tout un accompagnement. Son objectif ? Faire émerger des ressources et des solutions à partir d'un contexte précis, tout en restant centré sur la personne. Il s'agit d'inculquer un savoir-être, où le coaché découvre comment utiliser au mieux ses talents. A ne pas confondre avec le conseil - plutôt de l'ordre du savoir-faire qui apporte une expertise technique et métier - ni avec la formation, orientée sur l'apprentissage de nouvelles connaissances et leur application.

Faire émerger des ressources et des solutions
Le choix d'un coach reste une opération difficile. L'offre est de plus en plus pléthorique, voire parfois galvaudée. Elle émane de consultants indépendants, mais aussi de cabinets à l'origine conseils en organisation ou en ressources humaines, et qui voient là, pour eux, une nouvelle activité à développer.

Comment s'y retrouver ? La qualité de la formation du coach, son expérience, son système de valeurs, peuvent aider à clarifier son choix. Mais certaines entreprises ont opté pour une méthode plus radicale : elles disposent de responsables de ressources humaines ou d'accompagnateurs du changement formés au coaching ou l'ayant pratiqué. Ils peuvent ainsi, en connaissance de cause, sélectionner les bons coachs et ainsi convaincre les managers des bénéfices qu'apporte cette pratique.