En infogérance, l'heure est à l'amélioration continue. Plus aucun client ne veut retrouver son système d'information dans l'état où celui-ci se trouvait en début de contrat. « Nous sommes dans une démarche d'amélioration continue sur tous nos projets », confirme Laurent Barbet, directeur général adjoint de l'infogérance chez Atos Origin. Steria propose cette même amélioration dans tous ses contrats Continuum (intégration puis exploitation) et Premium (exploitation puis refonte). Et Euriware avance ses plans de progrès en quatre étapes... Mais que faut-il entendre par amélioration continue ? La réponse est multiple.

Tout d'abord, elle comprend la recherche permanente d'une réduction des coûts. À condition de se fonder sur d'authentiques gains de productivité. Car « si cette réduction des coûts repose sur l'immobilisme technologique, elle peut être la pire des choses et il faut en sortir au plus vite », avertit Martine Vinçotte, directrice associée du cabinet de conseil KLC.

Si la réduction des coûts est réelle, elle permettra d'obtenir plus de prestations pour le même prix et le même périmètre. Mais le plus souvent, le plan de progrès va démarrer par une transformation plus ou moins radicale : le déménagement et la consolidation des serveurs sur des machines plus économiques et mutualisées. On s'alignera alors sur des méthodes d'exploitation toujours plus industrialisées et sur les outils de supervision et de contrôle du prestataire. C'est l'axe préconisé par EDS, qui se fait, depuis début 2004, le champion du transformation outsourcing. Avec des arguments percutants. « Vous pouvez décider de faire vous-même la transformation dont votre système d'information a besoin, notifie Hervé Payant, directeur commercial d'EDS. Mais tous les risques (échec, dépassement de budget ...) sont pour vous. Vous pouvez aussi vous faire aider par un tiers, mais qui ne s'engagera pas sur les résultats. Pour notre part, nous nous engageons sur les coûts, les délais et les résultats, en prenant tous les risques. »

Mais la transformation n'est qu'une étape, une entrée en matière. Elle doit être suivie d'une démarche permanente de recherche d'améliorations. Celle-ci sera alors principalement une affaire de réglages et d'optimisations selon des objectifs de performances qui seront mesurés au quotidien. Simultanément, il faudra intégrer le déploiement de nouvelles applications et le retrait de celles qui sont devenues obsolètes, de manière à ce que le système d'information soit toujours en parfaite adéquation avec les objectifs (eux-mêmes changeants) de l'entreprise.

Dans tous les cas, l'amélioration continue dépendra de la qualité de la gouvernance conjointe qui aura été mise en place entre la maîtrise d'ouvrage (la DSI de l'entreprise) et le maître d'oeuvre (l'outsourceur). Elle dépendra aussi de la justesse des objectifs ciblés et de la fiabilité des indicateurs de performance mis en place. Toute la difficulté est donc de formaliser correctement ces trois prérequis. Suffira-t-il de s'accorder sur des clauses contractuelles standards ou faudra-t-il prévoir dans certains cas des dispositions sur mesure ?

Les organes de la gouvernance conjointe sont, heureusement, classiques et bien rodés. La règle est d'instituer un comité de suivi technique hebdomadaire, un comité de pilotage mensuel, et un comité stratégique semestriel ou annuel, auquel il appartiendra de discuter, d'adopter et de lancer des plans de progrès. Premier conseil : « Pour ces comités, il faut conserver une maîtrise d'ouvrage forte, de deux à cinq personnes au moins, selon la taille de l'entreprise, insiste Jean-Marie Proneau du cabinet 6-24 Consulting. Celle-ci doit rester impliquée, représenter les utilisateurs, ne pas piloter l'infogérant comme l'informatique interne. Elle doit pouvoir filtrer les propositions et relayer en interne les plans retenus. » À ne pas oublier non plus l'indispensable régularité de la remontée des inventaires du matériel et des prestations, car, à tout moment, il faudra pouvoir ranger et enlever des choses. «  Côté infogérant, enfin, il ne suffit pas que le responsable du compte soit un technicien de haut vol, poursuit Jean-Marie Proneau. Celui-ci doit pouvoir se remettre en cause et ne pas faire de propositions trop tardives. »

La qualité du dialogue entre les deux parties dépendra de l'attitude du client. « Si celui-ci ne donne pas assez d'informations sur ses besoins, le prestataire ne pourra pas proposer d'améliorations », souligne Martine Vinçotte. Aussi, le contrat doit-il préciser d'entrée de jeu la logique de progrès dans laquelle on veut entrer. Il doit faire de la place, budgétairement parlant, aux nouveaux besoins non prévus, en économisant sur des postes moins prioritaires. Le cahier des charges doit être prêt à évoluer en permanence. On peut soumettre son prestataire à des obligations écrites de conseil renforcé, de veille technologique, de propositions et de bilan annuel ou à mi-parcours, sur audit ou sur benchmark . Le contrat peut inclure des clauses d'amélioration génériques ou plus détaillées, sur les coûts réseaux ou les postes de travail, par exemple, qui devront alors évoluer de telle ou telle manière, conformément aux évolutions du marché. Il faut alors chiffrer, pour les deux premières années au moins, les objectifs à atteindre en termes de niveaux de services comme de niveaux de prix associés.

De ce point de vue, les choses sont assez simples chez EDS dans son offre de transformation outsourcing. « Le client nous demande un engagement de service, mais sans nous imposer aucune contrainte technique, logicielle ou de localisation, explique Hervé Payant. Peu lui importe comment nous faisons, seule compte la délivrance des performances exigées. S'il demande le coût le plus bas possible, nous fournirons la prestation en offshore. »

Atos Origin tend à se rapprocher de ce modèle : « Lors des refontes d'architectures, nous sommes nous aussi très directifs sur les processus et les outils à employer, reconnaît Laurent Barbet. Le client nous achète alors des services dématérialisés au nombre d'utilisateurs, peu importe pour lui l'architecture support. »

Le gain économique attendu peut alors être de 20 %. Mais il faut vérifier, ensuite, qu'il a été réalisé. « La transformation n'a pas d'autre but en réalité que d'aller vers l'utility computing. » Mais l'amélioration continue, qui lui succède, rejoint celle des contrats plus classiques d'exploitation déléguée ou de TMA (Tierce maintenance applicative).

L'amélioration continue passe par la rationalisation continue de l'infrastructure, l'automatisation progressive des processus de surveillance et d'exploitation, et la recherche de gains de productivité permanents. Ceux-ci devront eux aussi être préalablement chiffrés (de 2 % à 5 % par an), puis vérifiés. Cette amélioration continue peut également passer par la refonte du stockage, sa mutualisation sur des SAN, la robotisation des sauvegardes et leur externalisation... « Nous nous engageons sur des gains de productivité a priori, précise Éric Messigny, directeur général adjoint de Steria, parce que nous faisons nous-mêmes des gains de productivité réguliers. Tous les ans, nous diminuons le coût de nos unités d'oeuvre pour en faire bénéficier nos clients grâce à l'industrialisation de nos processus. »

Même discours chez Unisys : « Si nous promettons des progrès continus à nos clients, c'est parce que nous commençons par nous appliquer à nous-mêmes des plans de progrès continu » , explique Bruno Boucq, vice-président de l' outsourcing et des infrastructures pour la France.

Insensiblement, l'entreprise entre donc, avec son infogérant, dans une logique de partage de gains, par moitié si possible. Mais ce qui est indispensable, c'est un ensemble d'indicateurs pertinents qui soient accessibles aux deux parties. Ceux-ci devront absolument prendre en compte la qualité de service perçue par les utilisateurs. Ils devront mettre en évidence en quasi-temps réel tout écart entre les objectifs souscrits et les résultats obtenus, afin d'engager aussitôt les correctifs nécessaires.

Euriware a ainsi mis en place (mais il n'est pas le seul) un système d'information de l'infogérance (S2I), qui renseigne le client sur tout ce qui se passe (mesure des performances, documentations, comptes-rendus des comités de pilotage ...). « Il est essentiel à l'amélioration continue » , souligne Michel Darrieus, directeur commercial.

Et bien sûr, l'amélioration continue, c'est aussi la capacité de prendre en compte les extensions de périmètre, les nouvelles applications ... Soit en se basant sur les unités d'oeuvre déjà appliquées, soit en en créant de nouvelles, mieux adaptées, éventuellement précisées par un avenant au contrat.

Dans un environnement toujours mouvant, il faut s'adapter en permanence. Sinon faire jouer la clause de réversibilité.