En matière de réduction des coûts, il existe une voie royale : le test comparatif, ou benchmark. L'entreprise se compare aux champions dans un domaine donné, qu'il s'agisse de la gestion des postes de travail, de celle des serveurs, des impressions, des télécoms ou des services applicatifs (messagerie...). La démarche consiste à collecter des informations sur le terrain, afin de mesurer les coûts réels. Le niveau d'analyse peut être très fin, et descend jusqu'au coût de la page imprimée. On compare ensuite ces résultats à ceux des entreprises les plus performantes. Les comparaisons s'effectuent soit sur un secteur particulier (les banques, ou les assurances...) soit avec les meilleures sociétés sur une problématique donnée, car, selon Lyonel Roüast, directeur général de Compass pour l'Europe, leader mondial en matière de benchmark ,

« il y a peu de différence dans les meilleures pratiques de gestion d'un parc de PC, que ce soit chez Total ou chez Carrefour  ».

Lors de ses interventions, Compass définit des modèles et des guides de collecte des informations selon les segments étudiés (télécoms, postes de travail...). Le prestataire analyse les écarts et en déduit les pistes d'optimisation prioritaires. « En moyenne, on obtient 22 % de gain sur une étude, annonce Lyonel Roüast. Mais le bénéfice sera inférieur s'il s'agit d'un client déjà ancien de Compass. À l'inverse, ce peut être beaucoup plus. » Seul bémol : le benchmark n'est accessible qu'aux grandes organisations et à leurs filiales (sociétés du CAC 40, administrations...). Et il dure environ trois mois, dont six semaines de collecte des données.

D'autres prestataires de services s'appuient pour leur part sur les ratios commercialisés par le cabinet Gartner, concurrent de Compass, et son approche du coût total de possession (TCO, ou Total cost of ownership). Certains, enfin, établissent leurs propres moyennes à partir des données clients récoltées au fil de leurs projets. C'est le cas de Fujitsu Services, entité de six cents personnes en France. Un service est alors découpé en unités d'oeuvre, sur lesquelles on appliquera des mesures nominales. L'outil de suivi est capital. Par exemple, en ce qui concerne les imprimantes, les techniciens de Fujitsu Services enregistrent les interventions réalisées sur chacune d'elles, le nombre de copies émises, l'usage des consommables... Ces informations servent ensuite à réduire le nombre d'appels vers le centre de services ( help desk ), ainsi que les interventions sur site. « Un client a retiré de son catalogue certaines imprimantes - même les plus récemment installées - car elles présentaient un taux de panne anormalement élevé, note Thierry Perron, directeur avant-vente de Fujitsu Services. On arrive à réduire les coûts de 5 à 10 % sur les contrats d'infogérance. »

La société de conseil Solucom pratique aussi l'analyse des coûts afin de rationaliser la gestion de parcs de serveurs et de postes de travail. Elle s'appuie alors sur ses propres ratios et, dans certains cas, sur ceux de Compass. « Le matériel et le logiciel représentent 40 % du coût d'un parc de PC, rappelle Benoît Darde, responsable du département des infrastructures distribuées de Solucom. Les 60 % restant sont les coûts humains des services associés tels que le support, l'administration, les mises à jour de version, les déploiements... Un indicateur de la maturité d'une entreprise en matière de support, c'est le nombre de personnes chargées de se déplacer afin d'intervenir sur les machines. »

À l'issue d'un benchmark , le plan d'action comprendra aussi bien des actions technologiques qu'organisationnelles. « On pourra décider d'accroître le niveau de consolidation des serveurs ou la standardisation des machines ou s'employer à réduire le coût du stockage, liste Lyonel Roüast. On peut aussi, alors que le coût est dans la norme des meilleures performances, constater que le service rendu est d'un niveau trop élevé. » Pour gérer une messagerie, par exemple, l'espace disque réservé par boîte aux lettres est plus important que les standards habituels. Sinon, côté support des postes de travail, l'idéal est d'automatiser le plus possible « en s'équipant des outils ad hoc afin de réaliser à distance la prise en main, la télédistribution de nouvelles verons ou d'applications, etc. », préconise Benoît Darde.

Afin d'établir la vérité des prix, Lyonel Roüast défend fermement les atouts du benchmark, même face aux procédures d'appel d'offres. « S'il s'agit de télécoms, par exemple, afin de conserver le meilleur niveau de service, remettre le prestataire en concurrence est une opération qui peut être faussée, estime-t-il. L'opérateur en place remettra une estimation très étayée, les autres soit fourniront une offre standard soit pourront faire du dumping. Grâce au benchmark, en revanche, on comparera le coût de l'opérateur avec celui de prestations réelles dans des entreprises performantes. En outre, si l'on remet trop souvent en cause l'opérateur, cela bloque sa stratégie d'investissement. » Et de conclure : « Tout le monde veut faire du benchmark et les cabinets d'audit achètent des bases de données pour cela. Quant aux fournisseurs, tels les infogérants, ils ne peuvent pas être crédibles puisqu'ils fixent les prix. Ils sont à la fois juges et partie. »

Parallèlement à l'approche du benchmark , une autre voie s'ouvre : celle de la refonte des processus selon les standards Itil (Information technology infrastructure library). « Ces procédures ont été définies sous l'Angleterre thatchérienne, lorsque le gouvernement britannique voulait que l'informatique des services publics devienne plus performante » , rappelle Marc Bernis, responsable avant-vente de HP Software. « Itil cible à la fois l'alignement de la qualité de service de l'informatique sur le métier de l'entreprise, mais aussi la maîtrise des coûts », complète Gérald Audenis directeur de mission chez Orsyp Consulting, société de conseil. Itil est un référentiel des meilleures pratiques à appliquer aux processus de production. « Itil guide la réflexion, mais ce n'est pas le seul élément, tempère toutefois Gérald Audenis. Nous nous appuyons également sur la gestion des ressources humaines et sur l'architecture du système d'information. »

Itil permet notamment de détecter les dysfonctionnements dans une organisation. « Dans une équipe de développement, une part trop importante était réservée aux résolutions d'incidents, soit 25 % sur un PGI (progiciel de gestion intégré) comportant beaucoup d'ajouts spécifiques, décrit Gérald Audenis. Nous avons redéfini le processus de gestion des mises en production en nous appuyant sur les meilleures pratiques d'Itil et sur la création d'une équipe d'industrialisation entre les études et l'exploitation. » Le temps passé est tombé de 25 % à 5 %, et le nombre d'incidents a baissé.

Autre exemple : Itil intègre la gestion des configurations, dont celle du parc de bureautique, en définissant la standardisation des machines et les masters (configurations matérielles et logicielles adaptées aux différents profils, commerciaux mobiles, R&D, manager...). « On gagne en amont, lors de l'achat des machines, et en aval, sur le support et la maintenance, résume Gérald Audenis. Une économie de 20 % a ainsi été réalisée sur la location d'un parc lors de la mise en concurrence des constructeurs et sur l'usage de contrats de groupe, ainsi que 15 % d'économie sur les licences Microsoft. » Hubert de Langautier, directeur d'activité chez Siticom, est également partisan du recours à une méthodologie. « Un moyen de réduire les coûts est de mettre en place une gouvernance associée à une démarche processus appuyée sur le référentiel Cobit pour mesurer et organiser ce qu'on désire améliorer, propose-t-il. Dans une approche purement interne, les gains restent cependant faibles, de l'ordre de quelques pour cent. »

Itil, pour sa part, permet d'assurer un fonctionnement optimal avec un fournisseur lors de l'externalisation de fonctions représentant des masses importantes, comme la production, la tierce maintenance applicative, le help desk et le support sur site. « Le centre de coûts le plus important reste les hommes, poursuit Hubert de Langautier. Si, lors de la signature d'un contrat d'externalisation, on table souvent sur des gains à deux chiffres, le gain réel n'est qu'à un chiffre. D'où l'importance des apports méthodologiques comme Itil. »

Philippe Rigaud, responsable du conseil ITSM chez HP Service, complète : « Itil sert à réduire les coûts, s'il y a en parallèle une réflexion sur l'organisation et si on automatise les processus grâce à des outils, en définissant bien qui fait quoi ». Exemple : la gestion d'incidents. On réduira le délai de résolution et on augmentera la disponibilité. Grâce à un outil de gestion des escalades, on pourra traiter plus d'alertes avec moins de personnes. « On peut gagner de 4 à 5 % de disponibilité selon le contexte applicatif, s'il s'agit d'un PGI ou d'une chaîne de production », illustre-t-il.

Enfin, tous les prestataires insistent sur le fait que les employés doivent être satisfaits si l'on veut réduire le turnover et, donc, abaisser les coûts. Mais n'est-ce pas un voeu pieu à l'heure des délocalisations et de l'offshore ? « Itil stabilise, et cela fidélise les employés », souligne Philippe Rigaud. Lors des programmes de consolidation (infrastructure, stockage, applications...), on peut mobiliser Itil, car il apporte une approche industrielle et sécurise la production. On peut centraliser des équipements, gérés par des équipes délocalisées, en redéfinissant les processus. Cela évite les tensions.

Fujitsu Services insiste sur cet aspect avec son programme Sense and Respond. « Ce programme est tourné vers les clients, et il permet une réduction des coûts de 20 % », décrit Thierry Perron. Il s'agit de sensibiliser l'ensemble des équipes opérationnelles aux problématiques du client et de les impliquer dans l'amélioration permanente des services. « Par exemple, nos agents ont été formés à l'enregistrement dans un aéroport pour comprendre le stress d'une file d'attente. » Résultat ? On ne parle plus d'informatique, mais d'impact sur les passagers. Les personnels, mieux formés, activent les procédures ad hoc au bon moment. Valorisés, ils sont plus fidèles à l'entreprise, ce qui réduit les coûts, et l'entreprise cliente s'y retrouve.