Scandale à Prune. Début avril, 16 téléopérateurs ont été arrêtés dans cette petite ville de l'ouest de l'Inde. Opérant pour le compte de la Citibank, ils ont détourné l'équivalent de 319 000 euros appartenant à des clients de la banque américaine, après avoir soutiré les codes secrets par téléphone. De quoi refroidir les ardeurs des centaines de multinationales qui soustraitent leurs services clientèle à l'étranger.

Sans évoquer de telles fraudes, Gartner a jeté le trouble en pointant les risques liés aux centres d'appel offshore : taux de turn-over élevé, faible pérennité des acteurs sur un marché en voie de consolidation, etc. Selon le cabinet d'études, 60 % des entreprises ayant délocalisé leur centre d'appel s'exposent, d'ici à 2008, à une défection de leur prestataire et à des coûts cachés qui relativiseraient l'intérêt premier de l'off-shore : réduire les coûts d'environ 30 à 40 %.

Bien entendu, les outsourceurs interrogés dans cette enquête réfutent ces critiques. Implantés au Maroc (Outsourcia et Webhelp) ou à l'île Maurice (Groupe Victoria), spécialisés dans le secteur high-tech, ils estiment ne pas vivre la même situation que leurs homologues anglophones, et particulièrement indiens. Le Maghreb ou Maurice proposeraient une main-d'oeuvre qualifiée et en nombre, notamment pour les métiers de l'informatique. Selon Olivier Duha, coprésident de Webhelp, la rotation de personnel atteindrait entre 10 et 15 % au Maroc, alors qu'elle avoisinerait 20 à 25 % en France. Quant à la consolidation du marché, elle traduirait d'abord le dynamisme et la professionnalisation. du marché. « Un certain nombre de centres d'appel marocains n'ont pas été créés par des gens du métier, regrette Youssef Chraibi, directeur général d'Outsourcia. Ils surfent opportunément sur la vague et nuisent à l'image de la destination. »

Entraînés dans une spirale de réduction des coûts, les donneurs d'ordres alimentent cette dérive. Des entreprises ayant déjà sauté le pas de la délocalisation envisagent désormais d'abandonner leur prestataire marocain, facturé en euros, pour un concurrent mauricien, facturé quant à lui en dollars. Avec au passage un gain potentiel de 30 %, compte tenu du taux de change favorable au billet vert. Mais plus encore que la course à l'économie, les échecs sont généralement la conséquence d'un projet mal ficelé.

Toutes les opérations ne sont pas éligibles à l'offshore. Ce que reconnaît volontiers Youssef Chraibi : « L'entreprise ne doit pas confier à un tiers, qu'il soit à l'étranger ou non, les appels stratégiques ou liés à son coeur de métier. » Si les éditeurs, les constructeurs et les FAI délocalisent sans risque leur service d'assistance téléphonique, il en va autrement des supports techniques en entreprise. Les niveaux 2 et 3 d'assistance doivent être conservés en interne. « La maîtrise parfaite de l'application supportée est conditionnée par un environnement de proximité, et par la cohabitation entre experts et développeurs du produit » , estime Emmanuel Richard, manager d'Activeo Business Consulting. En fait, seul le support de premier niveau, qui vise à qualifier la nature du problème et, éventuellement, à le résoudre par téléphone, peut être externalisé. Et encore, sous certaines conditions. L'assistance sur les logiciels bureautiques et le système d'exploitation se prête à cet exercice.

A moins d'un volume d'appels suffisant, la rentabilité de l'opération n'est pas assurée. Si les fournisseurs d'accès internet dépassent aisément le million d'appels annuels, tel n'est pas le cas des supports internes. A ce propos, Emmanuel Richard fixe à 200 le nombre minimal de positions (ou postes) pour pouvoir s'y retrouver économiquement.

Une fois la décision arrêtée, il faut assurer un transfert de compétences complet. « Le donneur d'ordres néglige ce volet, pressé de refiler le bébé » , déplore Youssef Chraibi. La montée en compétences des opérateurs prend généralement six mois. Durant cette période transitoire, la présence de représentants de l'entreprise est la bienvenue. A ce jeu, le Maghreb part favori. De Paris, les villes de Rabat ou Tunis ne sont qu'à une heure d'avion de plus que Toulouse ou Marseille. Une fois les équipes formées, l'entreprise doit continuer de communiquer avec son prestataire. « L'actualité du client change, argumente Olivier Duha. L'outsourceur a besoin d'être tenu au courant. Sinon, il y a déperdition de la connaissance. »

Dans un tout autre registre, l'entreprise qui délocalise doit impérativement tenir compte du climat social. Le recours à l'off-shore pose de réels problèmes de communication interne. « La DSI n'est pas à l'aise pour dire que le support utilisateurs a été délocalisé » , note Lionel Braunecker, directeur général du groupe Victoria. Ménageant la chèvre et le chou, des directions informatiques recourent à des prestataires, tout en laissant le centre d'appel dans leurs murs.

Dans le même temps, certaines explorent la piste offshore. Renault, entre autres, aurait réfléchi à cette possibilité. La gestion des appels durant le week-end et la nuit les y encourage. Maintenir en interne un support technique 24 h/24 et 7 j/7 s'avère trop onéreux compte tenu du nombre aléatoire d'appels en heures creuses. A Maurice ou au Maghreb, il n'existe pas de majoration de salaire pour le personnel d'astreinte. « La DSI améliore ainsi sa qualité de service à moindre coût. Notamment à destination de ses cadres globe-trotters, avance Lionel Braunecker. Un commercial qui rencontre un problème de connexion dans son hôtel new-yorkais à 2 heures du matin appréciera d'être aidé. »

Certes, l'éloignement génère des économies. Mais, a contrario, il favorise la suspicion. L'entreprise doit s'appuyer sur une batterie d'indicateurs, qualitatifs et quantitatifs, pour l'aider à contrôler le niveau de la prestation fournie. Souvent oubliée ­bien qu'essentielle­, la première mesure repose sur la « joignabilité » . C'est-à-dire le taux d'appels décrochés en moins de quinze secondes. L'objectif généralement retenu étant de 95 %.

Ensuite, on calculera le nombre d'appels perdus ou raccrochés, et la durée même de l'appel. En deçà de 15 secondes, peut-on parler d'appel ? Autre indicateur précieux : le taux de recontacts. Un client qui appelle trois fois dans la journée pour le même problème est symptomatique d'un dysfonctionnement.

Pour les indicateurs qualitatifs, l'entreprise mène ou, mieux, fait mener par un cabinet extérieur des contre-appels, des enquêtes de satisfaction ou des appels mystères. « Selon une grille d'évaluation, on juge la qualité de l'accueil et de la prise de congé, mais aussi la pertinence de la réponse apportée, le respect des procédures et la richesse de l'information saisie » , détaille Olivier Savouret, de Valoris. Coauteur d'un livre blanc intitulé Douze Conseils pour externaliser un centre de contact , il se propose d'aller plus loin et d'inclure dans le contrat un principe de bonus/malus. « Le prestataire doit être intéressé à la qualité, et pas uniquement au volume d'appels traités. »

Dans cette quête de transparence, les outsourceurs proposent, depuis deux ou trois ans, des systèmes d'écoute à distance. En composant un numéro de téléphone, l'entreprise se branche sur le PABX de l'oustourceur et écoute de façon aléatoire ou dirigée les conversations en cours. Il peut aussi s'agir de séquences enregistrées, fournies en format numérique. « En proposant ce service, les outsourceurs ne prennent pas trop de risques. En effet, le service marketing de leurs clients est trop débordé pour l'utiliser » , note toutefois Damien Wallon, directeur associé de Telemetris, cabinet de conseil et éditeur de l'outil de reporting Front Report.

Pour Emmanuel Richard, d'Activeo Business Consulting, « seule une présence sur place ­permanente les premiers mois, puis ponctuelle­ aide à jauger la capacité d'écoute, de compréhension et de résolution des agents. » Elle favorise aussi l'instauration d'une relation de confiance plus avantageuse que la multiplication des outils de contrôle, consommateurs de temps et d'argent. Damien Wallon, lui, remet en cause l'attitude coercitive des Français. « Plus pragmatiques, les Américains s'attachent à la qualité du traitement des appels et donnent au prestataire les moyens de réussir. » Par ailleurs, les Etats-Unis sont un pays multiracial, qui accepte facilement les différents accents. Ce qui n'est pas le cas en France, où les défauts de vocabulaire, de prononciation, voire de ponctuation, peuvent se révéler rédhibitoires. Sans parler des erreurs de compréhension. Entre gare de Lyon et gare à Lyon, il y a un fossé, que les Taxis Bleus ont appris à leurs dépens. L'abus d'anglicismes a, lui aussi, du mal à passer. Damien Wallon se souvient d'une plate-forme technique européenne multi-lingue située en Belgique qui a dû rectifier le tir. « Partant du principe que l'anglais est la langue de l'informatique, les agents ne faisaient pas l'effort de traduire. Un mot sur deux était en anglais. Ce qui a été mal perçu par les appelants français. Ils se sont polarisés sur la forme plutôt que sur le fond. » C'est pour cette raison que Dell a fait venir en Irlande des nationaux de tous les pays. Une délocalisation inversée.