Le coaching, cette méthode de « développement des potentiels et des savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels », s'est ouvert la porte des dirigeants des plus grandes entreprises. Pratique managériale indispensable ou simple effet de mode ? Difficile de trancher, tant l'engouement actuel fait écran à la réalité des pratiques.

Les coachs, installés surtout sur Paris et, pour une moindre part, en Rhône-Alpes, se multiplient. Selon la Société française de coaching, 3 000 opéreraient dans l'Hexagone. La rumeur voudrait qu'il en existe autant que de personnes coachées, 15 000 donc, si l'on compile différentes enquêtes menées par des associations professionnelles. Les études récentes montrent que cette rumeur tient plus de la plaisanterie que de la réalité.

Il n'empêche que le coaching progresse à un rythme compris entre 15 et 20 % de croissance annuelle, pour un chiffre d'affaires 2004 de 400 millions d'euros environ. Une enquête du Syntec Conseil en développement personnel auprès de deux cent soixante-quatre managers de sociétés françaises montre que le coaching était en février 2004 une pratique inconnue de seulement 8 % des interrogés, que 30 % avaient déjà été coachés et que 70 % avaient prescrit un coaching à l'un de leurs collaborateurs.

Dans cette nouvelle économie du savoir, où la création de valeur s'appuie de plus en plus sur la production d'idées par les individus, et non plus sur la production de biens, toutes les méthodes susceptibles d'aider une organisation à mobiliser ses ressources et à les transformer en une intelligence collective sont les bienvenues. Le coaching correspond à un besoin pour des individus confrontés à des changements fréquents, brusques et au stress qui les accompagne. Pour Bernadette Lecerf-Thomas, coach et présidente de MC2 Marketing et communication conseil, les DSI se rangent dans cette catégorie. Et ils manifestent des besoins spécifiques. « Les DSI commencent à bien comprendre qu'ils ne sont plus seulement en position de contributeur, mais bien en passe de devenir des acteurs majeurs, voire des leaders dans la conduite du changement de l'entreprise. »

Depuis une dizaine d'années, la montée en puissance des systèmes d'information dans l'entreprise s'est doublée d'une évolution des mentalités, mais le chemin est encore long, qui conduira à une reconnaissance partagée de la valeur créée par les directions informatiques.

Une étude du Meta Group, réalisée en 2004, a révélé que 70 % des dirigeants des deux mille plus grandes entreprises mondiales considéraient encore les départements informatiques comme des centres de coûts. Gagner en compétence pour valoriser son organisation, sa fonction et faire reconnaître cette valorisation par ses pairs demeure donc une priorité pour les responsables informatiques. « Le DSI se retrouve souvent seul face à des pressions très fortes, et dans des domaines qui s'élargissent sans cesse. Cela justifie le besoin de se faire aider , estime Dominique Jaquet, DSI de l'Apec.

L'arrivée dans les comités de direction des responsables de l'informatique a représenté une reconnaissance. Elle impose aussi de travailler sur des axes nouveaux, qui ne relèvent pas des prérogatives traditionnelles du DSI, et de parvenir en un temps souvent record à un statut d'égal à égal avec des collègues qui étaient auparavant des supérieurs hiérarchiques.

L'évolution ne va pas toujours de soi. « La place du DSI a considérablement changé en même temps que s'est modifiée la place des technologies de l'information. Par la vision globale qu'il a peu à peu acquise de l'ensemble des processus et des flux d'information de l'entreprise, il se trouve au carrefour de toutes les directions métier. Il doit être accompagné pour prendre en compte tous les nouveaux aspects de sa mission, qu'il s'agisse des dimensions humaines ou organisationnelles », souligne Sylvie de Frémicourt, membre du comité de direction de Syntec Conseil en développement personnel et directrice du cabinet de conseil en management Agophore.

Ce besoin, Nassira Sassane, DSI de la Saccef (groupe Caisse d'épargne), l'a très précisément ressenti lorsque, l'an passé, elle a pris en charge la direction des moyens généraux et accédé au plus haut niveau de son entreprise. « Poussée et soutenue par mon directeur, je me suis retrouvée à siéger au comité de direction avec mes anciens supérieurs. L'élargissement de mon périmètre d'action dans un contexte de crise à gérer et de schéma directeur à boucler était assez difficile à maîtriser. Ma vie privée commençait à s'en ressentir. Cela m'a conduit à demander un accompagnement. »

Lorsqu'elle est acceptée, ou mieux, réclamée, la démarche se révèle bénéfique. « Cela m'a apporté une plus grande ouverture d'esprit. Le coaching m'a permis de parvenir à voir les choses différemment, à élargir le champ des possibles », se souvient Jean-Michel Pernaut, DSI de Lyreco, le numéro un européen de la distribution de fournitures de bureau. Un constat partagé par Nassira Sassane, après quelques mois de pratique. « Je peux déjà en mesurer les résultats : je vis mieux la situation, donc je m'implique davantage dans mes nouvelles missions et, de plus, cela conforte mon président dans sa décision », reconnaît-elle.

Pour fructueuse qu'elle semble être, la pratique est loin d'être banalisée, quoi qu'en disent les cabinets spécialisés en la matière. Son développement va sans doute se poursuivre, mais il faudra compter avec, sinon des réticences, des réserves. « Il y a des problèmes types de management, et je considère que cela fait partie de ma mission de les assumer. Cela ne veut pas dire que ce soit toujours facile, mais à partir du moment où je peux en parler avec mes collègues, avec le directeur des ressources humaines ou avec mon patron, je ne ressens pas le besoin de me faire coacher », considère François Gitton, DSI de La Redoute.

Pour Dominique Jaquet, les besoins en accompagnement deviennent pesants quand le DSI n'est pas écouté par ses pairs, ou n'occupe pas la place qui lui revient. « Ce sont les DSI qui n'ont pas leur place au comité de direction qui doivent avoir besoin de se faire coacher, car la situation est difficile à maîtriser pour eux. A partir du moment où une entreprise ne peut pas fonctionner sans systèmes d'information, il est logique que le responsable de l'informatique siège dans les plus hautes instances de management et soit écouté à l'instar des autres membres », affirme-t-il.

Tenu de se maintenir à la pointe des technologies, chargé d'assurer la maîtrise d'oeuvre de projets en partenariat avec les directions métier, de conclure des contrats de service avec les utilisateurs, le DSI assume les différentes facettes d'un métier en transformation. Et cela ne constitue pas une tâche facile, comme l'explique Bernadette Lecerf-Thomas : « Les demandes des DSI sont très nettement orientées vers la montée en compétence de leur organisation, notamment dans le domaine relationnel, pour conquérir un leadership dans l'entreprise. Cette demande est aujourd'hui explicite, alors qu'il y a une dizaine d'années, elle s'exprimait plutôt en termes d'amélioration de l'image du service informatique, ou encore de renforcement de la communication avec les utilisateurs.  »

Cette montée en compétence passe tout autant par des prescriptions de coaching pour les collaborateurs des DSI. Lorsque Lyreco a décidé de délaisser ses mainframes en 1996 pour s'engager dans la voie de SAP, une politique d'accompagnement du changement de grande ampleur a été mise en place. Cette véritable révolution a été ainsi soutenue par du coaching auprès de cent trente collaborateurs. « Les informaticiens appartiennent à cette catégorie de métiers traditionnellement moins bien appréhendés dans l'entreprise. Il est logique qu'on leur propose des outils leur permettant de mieux gérer leur relation avec leurs collègues », analyse Jean-Michel Pernaut.

Au sein de La Redoute, on utilise ponctuellement l'outil pour gérer des difficultés relationnelles liées à des changements importants intervenus dans l'organisation. « Dans l'ensemble, les collaborateurs à qui j'ai prescrit un coaching - avec leur accord - sont parvenus à se repositionner. Certains ont parfois choisi d'eux-mêmes de quitter l'entreprise. L'expérience a été intéressante et enrichissante. Le niveau d'exigence est tel aujourd'hui que, souvent, certains des collaborateurs un peu anciens se trouvent dans la position de joueurs de foot de division régionale à qui l'on demande d'évoluer en championnat de France professionnel. Ils ont besoin d'être aidés », raconte François Gitton.

Pour Bernadette Lecerf-Thomas, les prescriptions de coaching destinées aux proches collaborateurs des directions informatiques se déclinent sur deux axes : le premier est lié à la capacité de dire non et de se positionner clairement dans le périmètre d'un contrat avec les utilisateurs, et le second relève de l'intégration des règles de collaboration à l'intérieur d'un service et entre les services.

Le GIE Organic Cancava, fusion de caisses de retraite des artisans et des commerçants, a vécu une expérience interne déstabilisante pour les équipes. Conséquence d'une restructuration imposée, la concurrence et l'agressivité entre les salariés ont vu le jour, posant le problème de la crédibilité des managers vis-à-vis de leurs équipes pour mener à bien le projet. La solution est sortie d'une panoplie d'outils dans laquelle le coaching représentait un moyen complémentaire d'aborder le sujet, à côté de mesures relevant de la communication (réunions, petits-déjeuners...), de la gestion des ressources humaines (entretiens...), de logiciels de gestion de projet, ainsi que d'un reporting systématique. « C'est cet ensemble de moyens qui nous a permis d'augmenter le niveau d'exigence des équipes et des managers, et qui s'est traduit par des résultats tangibles, tel le respect des délais à tous les niveaux », estime Georges Cangiano, directeur délégué du GIE.

Un outil managérial parmi d'autres... Au-delà de l'engouement actuel, telle semble être, pour les DSI, la place à accorder au coaching dans l'entreprise. Pour François Gitton, c'est un outil à manier avec circonspection - il peut se révéler aussi destructeur que bénéfique. D'autant que, dans un secteur qui manque de réglementation, la prolifération des cabinets de coaching n'incline pas forcément dans le sens du respect de l'éthique : utilisation de coachs pour licencier des salariés, pour obtenir des informations confidentielles... Autre risque, à ne pas sous-estimer, le manque d'expérience des coachs.

Pour lutter contre ces dérives, la profession commence à s'organiser en définissant des chartes, en sensibilisant les entreprises au choix, délicat, du coach, comme l'attestent les travaux effectués par le Syntec Conseil en développement professionnel, la Société française de coaching ou le Coaching éthique. Côté DSI, Jean-Michel Pernaut pointe un dernier risque, lié au diagnostic : « Le vrai danger, c'est d'aboutir à du coaching à tout-va. Et cela peut arriver vite si l'on part de la solution au lieu de partir du problème. Il faut identifier les blocages et envisager divers moyens d'action, dont le coaching fait partie. Mais il n'est pas la panacée à tous les problèmes du DSI.  »