Quel DSI n'a pas déjà tenté, à un titre ou à un autre, une externalisation ? Le sujet s'est terriblement banalisé. « L'infogérance a fini par s'imposer comme un outil de pilotage comme un autre, un outil plus transparent et plus dynamique » , affirme Alexis Méténier, directeur délégué d'Euriware, en charge de cette activité. On peut la faire jouer sur cinq niveaux :la maintenance applicative sur site, le maintien en condition opérationnelle, la fourniture d'une fonction (le service de paie, les postes de travail, le plan de reprise d'activité...), l'exploitation d'un domaine ou du processus de production, et l'exploitation globale hors site.

Avec le temps, on sait aussi mieux l'utiliser. Les pionniers y voyaient surtout un moyen (après avoir vainement essayé tous les autres) de réduire des coûts de fonctionnement qu'ils ne parvenaient plus à maîtriser, de faire revenir le système d'information à sa finalité première, qui est de servir l'objectif stratégique de l'entreprise. « À présent, observe Jean-Jacques Zilber, directeur associé de KLC, cabinet spécialisé dans l'accompagnement des entreprises dans leurs projets d'externalisation, on y vient parce qu'on ne peut pas faire autrement. »

Les systèmes d'information, en effet, doivent rester accessibles sur des plages horaires de plus en plus étendues, ne serait ce que pour les collaborateurs intervenant sur d'autres fuseaux horaires. Ces systèmes ne peuvent pas rester sans surveillance. Mais impossible, en raison de leur coût, de multiplier les équipes d'astreinte. La solution est alors de confier ce monitoring à un prestataire spécialisé, qui mutualisera ses frais sur plusieurs clients. « Pour rendre leurs systèmes disponibles tout le temps, poursuit Jean-Jacques Zilber, les DSI font de la réplication, des clusters , des SAN, de la haute disponibilité... Mais cela est difficile à gérer et à faire évoluer. Comment maintenir les compétences internes à niveau ? De plus en plus, les DSI préféreront externaliser. » Ayant déjà expérimenté l'outsourcing à un titre ou à un autre, les entreprises ont, pour leurs nouveaux contrats, des approches beaucoup moins improvisées. « Elles font moins d'erreurs. Elles savent mieux ce qu'il faut externaliser ou non. Leur niveau d'exigence est plus raisonnable, plus en rapport avec leurs besoins réels » ,reconnaît encore Jean-Jacques Zilber.

Sylvestre Dhombres, directeur juridique d'EDS France, constate même, lors des négociations préliminaires, un rôle croissant des directions achats et de leurs juristes. « Ceux-ci, dit-il ,interviennent plus en amont, dès la rédaction du cahier des charges et de la sélection du fournisseur, au détriment généralement du DSI lui-même. Les contrats sont plus souvent des contrats d'adhésion : ils sont à prendre ou à laisser, notamment pour l'assistance technique. »

Désormais, les entreprises expriment de nouvelles exigences. Elles demandent la variabilité des coûts, d'autant que cette dernière est impossible à réaliser en interne. Pour avoir plus de visibilité sur les performances, elles multiplient les infogérances partielles. « Le client demande à l'infogérant de ne pas gagner d'argent sur la première année, ajoute Loïc Caroli, directeur de production e-business chez Steria, mais seulement à la troisième. »

L'infogérant doit donc être créatif et améliorer constamment sa propre productivité par l'industrialisation continue de ses processus. Il doit savoir tirer le meilleur parti de sa couverture géographique, de ses relations avec les éditeurs informatiques... On attend de lui des engagements de résultats et la variabilité du périmètre infogéré. « L'entreprise veut éviter de récupérer en fin de contrat un système d'information obsolète » , explique Philippe Roux, responsable marketing outsourcing chez HP.

Autres exigences, non moins pressantes, selon Éric Messigny, directeur général de l'infogérance chez Steria : « Les entreprises veulent rester agiles. Elles attendent de l'infogérant des propositions permettant de dépenser moins pour plus de services. Elles ne se satisfont plus de bonnes intentions. Elles exigent des preuves. Elles veulent un prestataire moral, certifié ISO 9001, et qui applique les standards (Itil, CMMI, CMMI+). » En conséquence, les contrats ne sont plus reconduits tacitement, mais désormais renouvelés pour des durées plus courtes, deux ans, voire dix-huit mois seulement. S'ils ne sont pas forcément très différents du contrat initial, ils sont en tout cas plus standards et plus détaillés dans les annexes, notamment sur les conventions de services (SLA), les plans d'assurance qualité et les engagements de résultats. « La convention de services, observe Sylvestre Dhombres, n'est plus un squelette que l'on remplit au fur et à mesure au cours des premiers mois. »

« L'entreprise, enchaîne Philippe Roux, réclame un terrain davantage balisé. Nos clients veulent éviter les zones grises, les imprévus, les situations de blocage. Dès le début, tous les niveaux de dialogue et de responsabilité doivent donc être mis en place pour toute la durée du contrat. »

La règle est désormais d'instaurer un triple niveau de copilotage : le comité mensuel pour le suivi des SLA et de la facturation ; le comité trimestriel ou semestriel pour optimiser le contrat ; et le comité annuel pour mieux préparer l'avenir.

Depuis peu, Steria prévoit même un comité technique hebdomadaire, chez le client, sur le fonctionnement général de la production.

Pour variabiliser les coûts, à la hausse comme à la baisse, Jean-Jacques Zilber préconise de décrire, en annexe du contrat, l'état du parc des serveurs et des applications, avec les liens entre elles, le nombre des utilisateurs et le niveau de service attendu, et, dans l'annexe financière, d'exprimer la méthode permettant d'obtenir un prix. « Trois infogérants en France, précise-t-il, savent déjà maîtriser cette technique. Sur SAP, ils donnent des résultats très similaires. Ce qui est plutôt rassurant. »

Dans tous les cas, le renouvellement d'un contrat est l'occasion de renégocier les prix à la baisse et les services à la hausse. Mais ce qui est tout aussi essentiel dans tout nouveau contrat, c'est d'y inclure également des clauses concernant l'amélioration et la transformation continue du système d'information. «  Jusqu'à présent et sauf exception, reconnaît Jean-Jacques Zilber, l'infogérant ne le faisait pas spontanément, car il avait peur d'éroder ses marges. » Il ne faut donc pas hésiter à lui demander des engagements, « dans la limite du raisonnable », bien évidemment.

Ne pas oublier non plus d'indiquer précisément les modalités et la facturation des variations de périmètre, à la hausse, comme à la baisse d'ailleurs. À tout moment, l'entreprise doit pouvoir réintégrer des fonctions qu'elle a externalisées. Voire dénoncer le contrat en cours. « Les clients n'hésitent plus à changer d'infogérant, constate Jean-Jacques Zilber. Les réversibilités fonctionnent bien et donnent les résultats attendus, surtout si l'ancien infogérant garde toutes ses chances de reprendre le marché. »