Les DSI non informaticiens, champions de l'alignement stratégique

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Cet article est extrait de : 01 DSI
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[ PARCOURS ]
Les DSI non informaticiens, champions de l'alignement stratégique
Choisis pour leur connaissance du métier de l'entreprise, les managers opérationnels entrent en nombre dans les DSI. Un choix justifié par l'urgence.

Corinne Zerbib , 01 DSI, le 28/01/2005 à 07h00

Jean-Jacques Delaporte, directeur général d'Informatique CDC : « Ne pas être "né" informaticien ne constitue pas un handicap. La diversité des expériences vécues est un atout pour dialoguer avec les autres services, nos clients. »

Construire un système d'information ex nihilo n'est pas un jeu d'enfant. A plus forte raison lorsqu'on n'a pas suivi le parcours informatique classique. Ainsi, quand, en avril 1990, Nicolas Lecard se porte candidat au poste de coordinateur informatique de M6 - la toute jeune petite chaîne qui ne va pas tarder à monter -, il est à l'époque responsable commercial au sein du groupe Lyonnaise des Eaux (dont M6 est alors filiale). Pourtant, sur un simple coup de fil, l'affaire est entendue. « Je me suis retrouvé seul dans un bureau. Il a fallu tout construire de A à Z » , se souvient-il, un brin nostalgique.

La construction du système informatique, il l'entame par la pose d'une brique à ses yeux essentielle : le système de gestion de la publicité, nerf de la guerre pour la chaîne. Pari tenu : en quelques années, l'ancien commercial devenu DSI a bâti le système d'information, mis en place une équipe d'une trentaine de personnes, dont vingt en interne, et préparé le terrain pour une refonte complète. Avant de quitter la maison en août dernier, à l'occasion d'un changement de direction.

Un parcours atypique ? Certes, mais moins rare qu'on pourrait le penser. La carrière du DSI « classique » suit une ligne toute droite : école d'ingénieurs, puis développeur, chef de projet, directeur des études ou de la production... Un cheminement étalé sur une vingtaine d'années en moyenne, et qui place à la tête de l'équipe et du système d'information des hommes, et de rares femmes, rompus aux technologies et à la culture des équipes informatiques. Les « outsiders », responsables opérationnels provenant de tous les horizons, accèdent eux aussi à cette fonction. Depuis l'origine de l'informatique, qui, à ses débuts, faisait souvent partie intégrante de la DAF (direction administrative et financière). Ces dernières années, cependant, la liste des nominations « atypiques » a un parfum de tendance lourde.

Claude Piret, ingénieur civil et titulaire de différentes formations en gestion d'entreprise a multiplié les fonctions - directeur de groupe d'agences, comptabilité, back office, organisation, services juridiques... Il est depuis un an en charge des opérations et des technologies de l'information (Chief Operations and Technology Officer) chez Dexia. Olivier Morel, DSI de Kuoni depuis 1998, a effectué toute sa carrière dans les métiers du tourisme. Isabelle Gendre-Galichet, DSI du CHU de Rouen, est également médecin. Diplômée de l'IEP et de l'ENA, Evelyne Ratte a suivi, au sein de la fonction publique, un parcours axé sur la finance et la modernisation de l'Etat. Cela avant de devenir secrétaire générale du ministère de la Défense, puis... directeur des systèmes d'information de gestion du ministère.

Un oeil neuf sur la DSI
Du secteur public au sens large à l'industrie, en passant par le secteur tertiaire, toutes les organisations sont concernées par le phénomène. Les PME affectionnent à ce poste les responsables opérationnels connaissant la maison, le métier de l'entreprise, et donc aptes à conduire le petit système d'information - souvent un service informatique - de la petite entreprise. « Les dirigeants de M6 avaient particulièrement apprécié mon expérience en tant que maître d'ouvrage pour l'informatisation du réseau commercial dont je m'occupais à la Lyonnaise » , raconte ainsi Nicolas Lecard. Les grands groupes aussi adoptent cette alternative. Selon l'étude menée par Accenture en 2002, 56 % des DSI des groupes du CAC 40 ont un profil généraliste, par opposition aux informaticiens purs et durs. Entre grandes et petites, de nombreuses entreprises font aussi le pari de mettre à la tête du système d'information un manager à l'oeil neuf.

Ce choix n'est jamais le fruit du hasard. Principal motif invoqué : la connaissance du métier de l'entreprise ou du secteur, facteur indispensable à l'alignement stratégique. « Je fais partie des gens qui pilotent aux instruments » , explique Didier Renard, nommé à la DSI de Finaref. Pas étonnant : ce diplômé de l'Inseec et de l'ESCP a assumé durant une quinzaine d'années chez IBM et Compaq des fonctions commerciales et financières.

Il négociait avec Finaref en tant que directeur du développement chez IBM quand le DSI de l'époque l'a embauché pour résoudre les difficultés du service en interne. D'abord responsable de l'organisation, il remplace ensuite tout naturellement le DSI, qui décide de quitter son poste lors de l'intégration de l'entreprise au Crédit Agricole. Et le financier fixe lui-même ses objectifs : « La mise en place d'un modèle de pilotage de la DSI. » Combien on dépense, pour quoi et pour qui. Des questions auxquelles il entend fournir les réponses. « L'avantage de mon passé de financier, c'est ma capacité à tenir compte des demandes du business. Mon rôle est de procéder à l'alignement stratégique du système d'information. C'est-à-dire de le rendre capable de contribuer au développement de l'entreprise » , poursuit-il.

Alignement stratégique, prise en compte des demandes des clients internes... Voilà bien l'enjeu principal de ces nominations atypiques. « Ils ont souvent une vision plus stratégique du système d'information que leurs collègues au parcours classique » , indique Christophe Duthoit, vice-président du Boston Consulting Group en France. Sans pour autant dénigrer ces derniers : « Les profils opérationnels à la DSI ne constituent pas une recette miracle ! » dit-il. Mais il souligne leur meilleure connaissance du métier, facteur de réussite de l'alignement stratégique.

Des managers entourés d'excellents techniciens
D'ailleurs, certains groupes - américains en tête - posent ce type de parcours en règle d'or. Ainsi, chez General Electric, tout DSI doit être passé par les responsabilités opérationnelles. Chez Esso, c'est également un impératif pour piloter la DSI. Jean-Luc Bilhou-Nabera, sorti de Polytechnique et des Ponts et Chaussées, a oeuvré plus de dix ans sur des opérations de forage avant de prendre la direction d'un projet d'informatisation de l'exploitation des gisements. Naviguant entre la France et le Texas, il évolue aussi dans ses fonctions. Et se retrouve finalement au siège de la compagnie pétrolière pour la mise en place de SAP. « Chez Esso, on tient absolument à placer aux commandes des gens non spécialistes du métier. Cela oblige les spécialistes à formuler les choses autrement. »

Exemplaire aussi le parcours de Jean-Jacques Delaporte : ce diplômé de l'IEP et de l'ENA a effectué toute sa carrière au sein du Groupe CDC - une douzaine de fonctions de direction, fondées sur ses compétences financières et de management. Aujourd'hui à la barre d'Informatique CDC, il énumère ses trois missions : « Faciliter l'alignement des SI sur la stratégie des grands clients internes ; maintenir et développer entre eux les synergies qui leur sont profitables ; et améliorer la performance économique des systèmes d'information qu'ils utilisent. »

Jean-Jacques Delaporte considère son cheminement comme un avantage considérable pour les mener à bien : « La diversité des expériences vécues est un atout pour dialoguer avec les autres services, nos clients, et contribuer à leur compétitivité. Le principal objectif d'une DSI, en définitive. Tous les parcours sont bons pour devenir DSI. Mais le fait de n'être pas " né " informaticien ne constitue certainement pas un handicap » , explique-t-il encore.

Un handicap ? Bien entendu, la première question qui vient à l'esprit concerne la capacité de tels profils à gérer les problématiques techniques. « Les choix techniques ne sont pas inaccessibles à un non-technicien : le plus souvent, l'attention, le bon sens et la prudence suffisent pour comprendre les enjeux et faciliter les arbitrages » , estime Jean-Jacques Delaporte. Il n'empêche que, pour ces DSI non informaticiens, la règle première consiste à se doter d'un adjoint bardé de compétences techniques. « Depuis longtemps, les CIO américains sont épaulés par un CTO (Chief Technology Officer) » , indique Francis Hintermann, responsable d'Accenture Research. Un avis largement partagé.

« Ceux qui réussissent savent s'appuyer sur un super-techno, quel que soit son titre, constate Jean Thily, directeur chez Alexandre Tic. Un enjeu crucial, puisque les choix technologiques engagent l'entreprise pour cinq à dix ans. » Lorsqu'il pilotait la DSI de M6, Nicolas Lecard a embauché au bout d'un an un adjoint technique. « Définir la stratégie en fonction des technologies ne requiert pas d'être informaticien. » Pour exemple, il conçoit l'offre de la « call TV » à partir de la veille effectuée par son équipe sur les technologies en vogue, comme les SMS. « En revanche, poursuit-il, il faut en connaître suffisamment pour rester le pilote ! »

La technique reste donc affaire de spécialiste : « Je m'en mêle le moins possible, s'exclame Didier Renard (Finaref). Mon adjoint, CTO sur les aspects infrastructure et production, n'a pas besoin de moi. Mais je réunis chaque semaine un comité de direction informatique. » Et le DSI financier ne mâche pas ses mots : il fixe les objectifs « de façon dirigiste » , et attend les retours.

Une valeur ajoutée personnelle
Quelle peut être la légitimité d'un manager qui délègue les fonctions technologiques à ses adjoints ? « Je tire ma légitimité du fait que j'ai une vision » , affirme Didier Renard. Compréhension des métiers, conduite de projets, management des équipes... « Ces DSI-là ont, en général, une valeur ajoutée qui leur permet de s'imposer dans leur équipe » , considère Eric Ménard, Executive Manager chez Michael Page. Francis Hintermann (Accenture) va plus loin encore : « Ces DSI atypiques apportent une reconnaissance de la fonction SI au plus haut niveau. Et en tirent une forte légitimité auprès de leurs équipes. »

Reste que le DSI non informaticien imprime forcément et c'est souvent l'objectif premier de sa nomination - une culture client, au détriment de la suprématie technologique. « Je n'écoute pas les complaintes techniques de mes collaborateurs. Un DSI technicien pourrait être solidaire de ses collaborateurs. Je ne le suis pas, et ils le savent » , tranche Didier Renard.

Un spécialiste du métier de l'entreprise, rompu au management et entouré de profils techniques pointus... Le DSI non informaticien a tout pour réussir sa mission principale, l'alignement stratégique. Mais ce vocable recouvre souvent de grands chantiers de remise en ordre du système d'information et des équipes. Refonte complète, conduite du changement, réorganisation, externalisation... La déclinaison pratique de l'alignement stratégique peut se révéler douloureuse.

« On n'embauche pas un DSI pour son rôle de cost killer » , considère Eric Ménard, (Michael Page). Ce n'est pourtant pas un hasard si le secteur financier est actuellement le domaine de prédilection des DSI non techniques. Systèmes d'information obsolètes et équipes pléthoriques poussent les directions des grandes banques et assurances à prendre des mesures. Un DSI « étranger » constitue alors un atout pour conduire une profonde transformation. « La recherche de tels profils coïncide souvent avec le lancement de très grands projets ou d'une externalisation » , confirme Jean Thily (Alexandre Tic). Certains vont plus loin, et s'insurgent contre « l'incompétence criante de certains DSI, qui interviennent en tant que SI killers : ils arrivent à la DSI, et emballent le paquet pour liquider le service et le transmettre à un infogérant » . Avec, à la clé, forte prime...

Alors, à qui l'avantage ? Au DSI traditionnel ou au manager métier ? Comme toujours dans ces affaires-là, c'est la personnalité qui départage. Eric Ménard le résume : « Peu importe la formation d'origine. Ce qui compte, c'est le parcours, la capacité managériale, et l'aptitude à mener des projets. La réussite vient surtout d'une rencontre entre des hommes ! »