Identifier pour les PME innovantes les moteurs de croissance et les moyens d'assurer leur pérennité : le sujet mobilise bien des énergies, tant du côté des pouvoirs publics que de celui des initiatives privées. L'enjeu est crucial pour l'économie et la création d'emplois en Europe. Le Vieux Continent souffre en effet d'un handicap structurel par rapport aux Etats-Unis ou au Japon : la persistance d'un important tissu de très petites PME qui ne parviennent pas à passer à un stade supérieur et dont l'investissement en R est huit fois moins élevé que celui de leurs consoeurs américaines. Le développement d'un tel écosystème d'innovation, dont dépend la croissance économique européenne, passe inéluctablement par l'accès de ces jeunes pousses à leur marché.

Or cet accès demeure très difficile, car il se heurte autant à un problème de financement qu'à une collaboration insuffisante entre ces jeunes entreprises et les grands groupes. C'est cette valorisation des partenariats entre grands et petits que souhaite promouvoir l'IE-Club par le biais d'un Observatoire (lire encadré p. 72). « Nous nous sommes aperçus après étude que la collaboration entre ces deux types d'acteurs économiques représentait sans doute le facteur le plus important pour la survie des jeunes pousses. Il y a un travail important à faire pour favoriser cette relation, car ces dernières se heurtent à un double problème pour travailler avec des grands groupes : le manque de confiance et les doutes sur leur pérennité », explique Philippe Bernier-Arcand, de l'IE-Club.

Comment attirer l'attention d'un grand groupe sur son produit lorsque l'on est une petite équipe, souvent sans capital, riche seulement de mois, voire d'années de travail peu ou mal rémunéré ? Ce problème, toutes les PME innovantes y sont confrontées tôt ou tard. Car, pour elles, collaborer de façon durable avec une grande entreprise signifie accélérer leur développement ou même assurer leur survie, à un moment où elles sont encore fragiles car peu ou pas rentables.

C'est le cas de LMC France, une PME de huit personnes spécialisée dans le développement d'intranets, qui travaille depuis 2000 avec le groupe pharmaceutique Ipsen. « Si Ipsen ne nous avait pas fait confiance à nos débuts, nous ne serions sans doute pas là aujourd'hui, raconte Pierre Chavanon, son cofondateur. Lorsque nous les avons contactés, nous étions encore étudiants, sans expérience des marchés et en plein tâtonnement. » Aujourd'hui, LMC réalise 350 000 euros de chiffre d'affaires et a conquis d'autres clients importants ­ BNP Paribas, EADS, la Communauté européenne...

En effet, une des étapes les plus délicates dans le parcours d'une jeune pousse, dont l'activité est restée cloisonnée pendant un an ou deux au développement, consiste à confronter son logiciel ou sa solution au marché. Malgré la présence d'investisseurs dans son capital, GridXpert, jeune éditeur d'une solution de grilles de calcul (grid computing), a dû rechercher un partenaire lui permettant de finaliser sa solution. Arcelor l'a aidé à franchir cette étape. « Créer une entreprise, c'est s'engager sur un chemin marqué d'embûches. Si la première difficulté est liée à la recherche de financement, la seconde, au moins aussi essentielle, consiste à convaincre des grands groupes de travailler avec des petites structures assez longtemps pour leur permettre de tester et d'implémenter leur produit ou leur solution. Avec Arcelor, ce process a duré deux ans, pendant lesquels nous avons amené notre solution à un stade industriel, alors qu'avec nos autres clients on en était plutôt au stade du pilote » , explique Sven Lung, PDG de GridXpert.

Si ce sont les jeunes pousses qui sollicitent ce type de collaboration, il s'agit d'une histoire d'intérêts bien compris de part et d'autre. Du côté des grandes entreprises, la rencontre avec une start up répond avant tout à un besoin. C'est la pertinence de la technologie qui représente l'élément déclencheur. Le rôle exploratoire que peuvent assumer ces structures plus petites, plus souples et plus réactives que des services de R en interne est particulièrement évident dans des secteurs économiques marqués par des bouleversements technologiques comme les NTIC ou les biotechs. Le but est d'alimenter le tunnel de l'innovation, clé d'accès à la compétitivité industrielle. Benoît Rottembourg, directeur de l'e-lab, la cellule de R de Bouygues SA, l'a démontré en ouvrant les portes du groupe au logiciel de la jeune pousse Tekora : « Nous nous situons dans un secteur économique très demandeur en innovation de rupture. J'ai constaté d'expérience que les produits répondant à ces besoins ne se trouvent pas sur une étagère, et nous n'avons pas les moyens de mobiliser deux cents personnes en interne en recherche amont sur les usages de la mobilité. Il est donc logique ­c'est d'ailleurs une partie de notre mission­ que nous allions regarder chez ces PME innovantes. »

Cette collaboration peut prendre plusieurs formes, mais débute généralement à un niveau plus élevé qu'une simple relation de client à fournisseur. Deux raisons expliquent la spécificité de cette relation. D'abord, introduire une technologie nouvelle dans une entreprise exige un accompagnement de la part de ses créateurs. C'est ce qui a conduit Aon, société de courtage d'assurance de 51 000 personnes, à initier en 2001 une collaboration avec Autoself, éditeur d'un logiciel de gestion de flotte. « Nous leur avons apporté une expertise et des compétences qu'ils ne possédaient pas. C'est pourquoi nous avons été consultés sur des choix technologiques qui dépassaient parfois le périmètre fonctionnel de notre produit. Cela relevait davantage du consulting métier que d'une stricte mission d'intégration » , explique Xavier Besnard, gérant d'Autoself, qui vient d'être rachetée par le groupe Fimasys.

Second type de lien, l'intégration du logiciel d'une PME innovante dans la solution métier d'une grande entreprise. Altys, société de sept cents personnes spécialisée en maintenance et en exploitation d'installations techniques immobilières, a bâti son portail intranet afin de gérer les demandes d'interventions de ses clients autour d'ICMS, le produit du jeune éditeur Impléo. Avant de souscrire une licence Gold d'ICMS, Altys s'est assuré de sa pérennité en imposant à Impléo le dépôt des codes source du logiciel auprès de l'APP.

Enrichir une offre existante représente un troisième mode de coopération entre grande entreprise et jeune pousse. C'est le cas du partenariat entre Real Net-works, leader sur le marché de la diffusion de médias sur Internet, avec 200 millions de dollars de chiffre d'affaires, et Manalee, jeune éditeur d'une suite logicielle de création d'animations multimédias via des technologies avancées comme le SMIL ou le HTML+Time. « L'outil que nous apporte Manalee faisait défaut sur le marché. On a tout de suite vu la synergie qui existe entre nos technologies » , explique Guillaume Gérard, directeur de Real Networks pour l'Europe du Sud. Ce dernier devrait intégrer SMOX, le logiciel de Manalee, dans trois offres commerciales d'entrée de gamme, et offrir ainsi à ses clients une solution complète de création, d'enrichissement et de diffusion de contenus multimédias sur internet.

Pour une PME innovante, un accord de distribution conclu avec un grand groupe est un moyen inespéré d'augmenter sa visibilité sur le marché. Grâce à l'intégration de sa gamme de logiciels de sécurité sous Linux dans l'offre de Thalès, Arkoon a pu accéder à un large panel de clients dans le secteur de la défense. Mais pour parvenir à ce stade décisif dans le développement d'un jeune éditeur, il faut d'abord répondre à des critères très sévères. Si le partenariat avec Thalès lui a apporté une sorte d'assurance vie, Arkoon a dû franchir pendant deux ans toutes les étapes de qualification de sa suite logicielle avant qu'elle possède les garanties exigées par les entreprises du secteur. Même cheminement pour Appear Networks. « Il nous a fallu bien comprendre l'architecture de Cisco, l'ensemble de ses composants, pour adapter notre produit puis travailler les aspects commerciaux d'une possible offre commune » , raconte Xavier Aubry, son PDG.

Cette jeune pousse a mis au point un moteur contextuel qui permet de transformer un hotspot Wi-Fi en un environnement de travail intelligent générant des services d'informations relatives au profil de l'utilisateur, de l'heure de la consultation ou du type d'équipement utilisé. Il constitue aujourd'hui une brique d'une solution globale intégrant des matériels Cisco et des prestations d'intégration fournies par Cap Gemini. Pour Christophe Servais, du marketing central de Cisco, il s'agit de répondre à un besoin de solutions applicatives propres à résoudre les problèmes métier de ses clients : « Nous choisissons nos partenaires en fonction de la pertinence de leurs produits par rapport aux besoins de nos clients. A partir de là, il faut que ce produit soit entièrement opérationnel, donc déjà déployé . Ensuite seulement, je peux le faire rentrer dans notre programme de partenariat qui permettra de tester sa complémentarité avec nos propres matériels et solutions. » A la clé de ce programme ­payant­, Arkoon pourra enfin bénéficier de l'estampille Cisco. Durant ces phases de tests ou d'implémentation, dans la plupart des cas, les grandes entreprises rémunèrent leurs jeunes collaborateurs en prestations de service.

Les conditions auxquelles doivent souscrire les PME innovantes avant de travailler avec une grande entreprise ne doivent pas masquer la forte implication dont doivent faire preuve leurs interlocuteurs. Le risque pris par ces derniers n'est pas négligeable : présenter ces petites structures à des partenaires intégrateurs ou clients engage la crédibilité et l'image d'un groupe ; de ce fait, l'interlocuteur endosse la responsabilité d'un éventuel échec vis-à-vis de sa hiérarchie et des autres divisions de l'entreprise. « Il faut mouiller sa chemise, résume Benoît Rottembourg, pour une toute jeune entreprise dont l'offre est souvent mal ficelée et dont il faut suivre les discours qui changent au fur et à mesure de la maturité des travaux. Il faut les accompagner pendant cette adolescence. »

Mais le jeu en vaut la chandelle. De fait, ces efforts sont généralement récompensés de part et d'autre. La disponibilité, la réactivité, la capacité d'invention justifient les efforts accomplis par les grandes entreprises. « Plus c'est petit, plus c'est agile : on peut obtenir quelque chose sur un simple coup de téléphone comme sa participation à de l'événementiel, un aspect très important, car lorsqu'on évolue dans des domaines à forte composante d'innovation comme la téléphonie mobile, il faut évangéliser les clients et les partenaires » , ajoute le directeur du e-lab de Bouygues SA. Pour Frédéric Lucas-Mouleres, DSI d'Altys, à la qualité du produit et du service qu'a su générer Impléo s'ajoute un prix très largement inférieur à celui de concurrents plus importants. Plus généralement, accompagner une PME innovante durant sa phase d'adolescence permet d'influer sur sa stratégie en fonction de ses propres besoins.

Au delà des recettes appliquées par chacun et des méthodes propres à chaque secteur, les risques et intérêts de travailler ensemble s'évaluent surtout par le contact personnel que développent les deux interlocuteurs. Finalement, le facteur humain demeure essentiel pour la réussite de ces relations entre une structure établie et de jeunes entrepreneurs.