Echaudés par le dépassement récurrent des délais des projets, les DSI s'intéressent désormais beaucoup plus aux modèles de référence. Ils souhaitent appliquer des méthodes industrielles au développement. Certains ont ainsi recours au modèle CMM (Capability Maturity Model), popularisé par le développement des pratiques offshore et son utilisation courante par les SSII indiennes. Ce concept s'impose peu à peu en tant que standard pour professionnaliser le développement informatique, d'autant plus qu'il n'a pas de véritable concurrent. En effet, la démarche qualité ISO 9001 est très générale et non spécifique à l'informatique. Utilisé depuis une dizaine d'années dans le secteur de l'industrie, le CMM s'étend aujourd'hui à d'autres secteurs, comme la banque et la finance ou les services informatiques.

« Le département informatique est devenu beaucoup plus attentif à la nécessité de développer des processus fiables et mesurables. Cela l'aide à atteindre le niveau de service exigé par le métier » , relève Simon Mingay, analyste chez Gartner. De fait, le concept s'est largement diffusé sur la planète ces dernières années après être longtemps resté une préoccupation strictement américaine. A tel point que le nombre d'organisations certifiées hors des Etats-Unis depuis cinq ans a dépassé celles outre-Atlantique (*). La France figure à une confortable quatrième place, loin derrière les Etats-Unis (1 896 évaluations), l'Inde et la Chine. Dans l'Hexagone, 135 évaluations ont ainsi été déclarées entre 1987 ­ date de création du CMM ­ et août 2004. Soit autant qu'au Royaume-Uni. Une position liée notamment au dynamisme de l'industrie de la défense et des télécommunications.

En quoi consiste le modèle CMM ? Il s'agit d'un assemblage des meilleures pratiques logicielles observées dans les entreprises industrielles à travers le monde. Conçu par le SEI (Software Engineering Institute), de l'université Carnegie-Mellon de Pittsburgh, ce référentiel de bonnes pratiques aide les entreprises à mesurer leurs procédés de développement logiciel par rapport aux meilleures techniques du moment. Il propose une évaluation comparative des processus de développement logiciel. L'entreprise établit ainsi des plans d'action pour tendre vers l'excellence et minimiser les risques de dérapage de projet. De fait, le modèle apporte une plus grande maîtrise des développements : les résultats des projets sont prévisibles, et les engagements mieux respectés.

Le CMM comporte cinq niveaux de maturité ­ initial, reproductible, défini, maîtrisé et optimisé. Ce sont des étapes sur le parcours qui conduit l'entreprise vers des processus de développement matures. A chacune d'entre elles, l'entreprise se penche de préférence sur des secteurs clés du développement. Un consultant agréé par le SEI constate le passage d'un niveau de maturité à un autre. Niveau qui, associé à l'organisation, peut concerner aussi bien un service de l'entreprise que l'ensemble de la société.

Toute entreprise est, par défaut, considérée de niveau 1. Le niveau 2 de l'évaluation CMM se penche plus en détail sur la gestion de projet. « Souvent, dans les organisations de niveau 1, la réussite des projets dépend d'un certain nombre d'experts, de " héros ". Aller vers le niveau 2 et l'amélioration des processus, c'est apporter davantage de discipline et d'expertise et les mettre au service du reste de l'organisation » , précise Sophie Balous, consultante senior chez Q-Labs, et spécialiste du CMM.

Les processus étant formalisés, le déroulement du projet devient plus transparent. « On ne cache plus la copie » , relève Sophie Balous. Une SSII certifiée de niveau 2 aura ainsi une meilleure connaissance de l'état d'avancement d'une mission. « Nous bénéficions d'une transparence complète sur la vie du projet, note Patrick Bourcier, chef de projet au département Manage Customer & Supplier chez Airbus Central Entity. Tout est établi au départ : la taille des équipes, les indicateurs de charge, la date de livraison... Les retards éventuels sont anticipés, et une nouvelle feuille de route est alors délivrée. » Une société qui a mis en oeuvre ces pratiques est donc plus à même de préparer un projet au forfait. Elle sait en outre ce qu'elle est capable ou non de réaliser.

Le niveau 3 du modèle CMM s'attache à rendre la gestion de projet proactive, à améliorer les pratiques de développement proprement dit, de la conception au test. C'est, en général, le niveau que ciblent les entreprises. L'organisation choisit le processus qui apporte le meilleur résultat et tend à l'appliquer à l'ensemble de ses prestations. A la différence du niveau 2, où chaque projet fonctionne selon des processus différents. L'entreprise consacre du temps aux phases amont des projets afin de déceler les erreurs éventuelles et d'améliorer la qualité du produit. Les niveaux 4 et 5 participent du changement culturel. L'entreprise fonde ses décisions sur les données quantitatives de mesure des processus. L'objectif étant de les optimiser pour qu'ils répondent aux objectifs de l'organisation. Pour autant, le CMM n'est pas une certification ou une norme. « C'est un ensemble de bonnes pratiques pour le développement. Ce n'est pas un standard. Le modèle est à adapter en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise » , précise Sophie Balous. D'où, parfois, les critiques sur son manque de fondement théorique.

En clair, il s'agit d'une méthodologie souple et progressive, tournée vers l'amélioration. Une différence fondamentale avec une norme comme ISO, pour laquelle une entreprise est conforme ou ne l'est pas. Le délai de montée d'un niveau de maturité à un autre est généralement de dix-huit à vingt-quatre mois.

Répondant à un besoin de couverture d'un domaine plus vaste que l'aspect logiciel, le CMMI (Capability Maturity Model Integration) a été intronisé, dès 1999, comme le successeur du CMM. Au développement logiciel proprement dit s'adjoignent ainsi l'ingénierie systèmes (SE-CMM) et la gestion des fournisseurs (SA-CMM). Le CMMI est amené, à terme, à remplacer une fois pour toutes le CMM d'ici à 2006. L'évaluation est hiérarchisée selon les mêmes niveaux de maturité.

Depuis quelques années, le SEI a tenté d'harmoniser son modèle avec la norme ISO. Le CMMI a pris en compte le modèle d'évaluation de processus logiciels ISO 15504 (baptisé Spice lors de son élaboration). Ce que ne fait pas le CMM. Le CMMI et Scampi (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement), la méthode d'évaluation de maturité des processus du SEI, ont été élaborés selon les exigences de la norme ISO. Le SEI a également amélioré les niveaux 4 et 5 de maturité dans le CMMI, définissant des pratiques plus robustes de retour sur expérience.

(*) Voir sur le site : www.sei.cmu.edu/sema/profile_about.html