Pour piloter ses processus de production, une entreprise fait appel à un PGI. En revanche, pour mieux gérer le cycle de vie de ses produits, elle doit adopter une approche PLM (Product Lifecycle Management ou gestion du cycle de vie des produits). Le PLM se caractérise par la nature des objets manipulés, essentiellement des documents, et par la durée des cycles qu'elle gère. En effet, alors que le PGI administre des opérations répétitives inscrites dans des intervalles de temps courts, le PLM gère les produits durant de longues périodes (analyses marketing, R&D, études et conception, méthodes et qualité, production, service après vente, etc.). L'ensemble est organisé dans un workflow où chacun se connecte avec ses outils. Si les liens sont étroits avec les systèmes de gestion des données techniques (SGDT), le PLM a un caractère d'ouverture à l'extérieur du bureau d'études (BE), et ne se limite pas aux seules données techniques telles que plans et schémas.

Le PLM est donc une machine à porter produits ou projets à l'existence, par un cheminement structuré. Bien entendu, aujourd'hui, toutes les entreprises n'adoptent pas une démarche PLM complète. Comme pour les PGI, chacune se cantonne aux briques qui lui sont utiles.

Le PLM est rarement un projet qui vient seul. Chez Solystic (lire encadré), comme chez Algeco (vente et location de constructions modulaires) ou chez Gruau (lire encadré), sa mise en place a été enclenchée à l'occasion des évolutions touchant les bureaux d'études (BE). Dans deux cas, Solystic et Gruau, il s'agissait au départ de renouveler des outils de CAO vieillissants et de rapprocher les BE. Mais au-delà, le projet a très vite une dimension opérationnelle : rapprocher la phase d'étude des phases de production et d'installation pour Solystic, garantir un accès continu aux dernières versions des plans tout au long de la chaîne de traitement pour Gruau. Chez Algeco, « le projet PLM n'est qu'une des composantes d'une démarche qualité globale. Notre volonté est d'harmoniser les outils et les méthodes au sein des différents bureaux d'études », explique Jean-Marc Varnet, responsable technique au sein de la DSI. L'entreprise, qui constate un manque d'homogénéité des blocs de base, les éléments de construction manipulés par les différents bureaux d'études français, crée d'abord un référentiel. « Ensuite, la question s'est posée de savoir comment maintenir cette bibliothèque dans le temps. Il fallait mettre en place un SGDT entretenant une base unique avec un modèle de validation des nouveaux blocs et assurant la diffusion coordonnée de cette bibliothèque vers les différents bureaux d'études, de telle façon que chacun dispose d'un ensemble cohérent » , explique Jean-Marc Varnet. Le déploiement prend sa dimension PLM avec l'intégration d'une composante gestion de projet, qui vise à joindre aux plans techniques les documents associés à chaque affaire. Chez Thales Communications, division de Thales Group spécialisée dans les équipements de radiocommunication, la solution de PLM (Windchill de PTC) a d'abord été appliquée aux domaines de la production et de la maintenance d'équipements. Puis, l'entreprise l'a étendue aux aspects logiciels et systèmes. « Dans ces activités, les processus ne sont pas toujours à l'épreuve de l'automatisation, rappelle Jean-Louis Faucher, chef de projet PLM de Thales. Dans le monde du logiciel ou des systèmes, la chaîne de conception, de développement, d'industrialisation ou d'intégration et de maintenance est nettement plus discontinue que dans le domaine des équipements. Ce que nous voyons apparaître dans l'activité logicielle avec le PLM, ou ce que nous essayons d'atteindre, c'est la gestion d'un cycle continu, avec sa temporalité propre qui n'est pas celle des équipements. »

Les coûts d'un projet PLM sont très variables : moins de 500 000 euros sur 3 ans pour Gruau, 1,5 million d'euros chez Solystic (licences Catia comprises). Le recours à un intégrateur est systématique, MDTVision pour Gruau, CSC pour Thales Communications, Advitium chez Algeco, et Spring pour Solystic. Comme l'explique David Boscher, chef de projet chez Gruau, « Smarteam est d'abord une coquille vide, qu'il faut paramétrer pour l'adapter à des processus. Nous spécifions ce dont nous avons besoin, et c'est MDTVision qui le met en forme dans Smarteam ». Cependant, toute l'opération n'est pas forcément déléguée. Solystic a assuré seul la migration des données des anciens environnements CAO à son nouveau système.

D'autre part, la mobilisation d'une équipe dont les membres sont issus de différents services (informatique et conception par exemple) est usuelle. Représenter les futurs utilisateurs paraît en particulier indispensable, de même que former quelques « chevaliers blancs » capables de relayer le projet dans les services. Il peut aussi être utile de disposer d'un administrateur . « La mise en place de Smarteam nous a obligés à créer un demi-poste pour son administration », rappelle David Boscher. Le nouvel entrant est en fait l'ingénieur stagiaire qui a accompagné le déploiement. « Il avait des compétences utiles qui nous manquaient, et il a servi de contrepoids à MDTVision , ce qui était une très bonne chose », précise-t-il.

Le déploiement d'un outil PLM est un travail dans la durée : plusieurs mois, parfois plusieurs années, avec un fonctionnement en mode projet (maquette, validation, formation, déploiement). Le PLM relève deux défis : établir le modèle de représentation des produits le plus pertinent possible ; définir et implémenter le processus de conception de l'entreprise dans l'outil de PLM. La difficulté est renforcée lorsque l'intégration directe avec le PGI est retenue, comme chez Solystic. « L'intégration à SAP demande de bien définir la façon d'injecter toutes les données, d'établir des processus, éviter les doubles saisies et les incohérences. Un dysfonctionnement risque de bloquer les utilisateurs dans leur travail, il faut donc être prudent. Nous avons essayé d'imaginer tous les cas limites, qui peuvent créer des conflits dans le système », expose Gilbert Micaletti, directeur informatique.

« Il y a eu une phase de tests avec un embryon de PLM sur un projet pilote qui a mobilisé cinq personnes, témoigne David Boscher. Les opérations se sont déroulées sur trois ans : un an de projet pour basculer le premier cercle des utilisateurs sur la CAO, la deuxième année pour Smarteam, et la troisième pour l'ouverture vers les ateliers et filiales. » Aujourd'hui, 60 utilisateurs CAO, 20 du prototypage et les chefs d'équipe des ateliers peuvent consulter le PLM. Chez Algeco, une fois l'outil choisi à l'été 2003, une phase d'implémentation et de configuration s'est poursuivie jusqu'en mars 2004, avant le démarrage d'un site pilote en avril, et un déploiement effectif auprès de cinquante personnes en juin.

Comme le rappelle Jean-Louis Faucher, « les vrais problèmes d'une opération PLM concernent plutôt la conduite du changement, qui impose un important travail de formation et une grosse mobilisation de l'entreprise » .

Il y a aussi l'épineux problème du modèle de la migration : en une fois, ou par itérations ? « Nous avons d'abord basculé la CAO vers Catia, puis mis en place Smarteam six mois après. Dans l'intervalle, tout le monde a stocké les fichiers Catia en local, mais lorsque Smarteam est arrivé, il a fallu ranger ces six mois de travail dans la base, et fixer de nouveaux usages. Nous aurions mieux fait de procéder aux deux évolutions en même temps », considère David Boscher. Chez Solystic, une migration en deux temps a d'ailleurs été abandonnée au profit d'une bascule globale, pour éviter de jongler durant la période de migration entre les archives issues de l'ancienne CAO et le nouvel environnement Catia-SAP.

Chez Thales Communications, Jean-Louis Faucher se souvient que « la recherche de la performance a été un vrai combat lorsque nous avons commencé le déploiement ». De plus, verser l'énorme base de produits de l'entreprise dans le nouveau système s'est révélé complexe. « Ce n'est pas tant le volume de la base que le nombre d'occurrences d'objets qui constitue la difficulté. D'autant que la migration concerne aussi des masses de données dormantes qui ne sont jamais consultées, mais que nous sommes obligés de conserver. Elles sont parfois porteuses d'incohérences auxquelles il a fallu remédier. » Dernier point : les éditeurs fournissent des produits trop jeunes. David Boscher de Gruau estime avoir essuyé les plâtres avec Catia v.5, puis avec Smarteam : « Le manque de fiabilité du logiciel a masqué le réel bénéfice de productivité dû à la mise en place des nouveaux outils. » Jean-Marc Varnet fait part de bugs et des performances décevantes d'Advitium, qui venait de passer d'un mode client-serveur à une version web. « Ces difficultés nous ont desservis. Car avoir un site pilote au fonctionnement chaotique n'est pas le meilleur moyen de convaincre les utilisateurs. »

Certains bénéfices sont difficilement quantifiables, mais bien réels : rigueur renforcée dans le suivi des procédures, meilleure productivité due à une intégration renforcée. D'autres sont directement mesurés. « Nous gagnons du temps lors du traitement des modifications, car nous économisons des saisies manuelles, ce qui devrait assurer un retour sur investissement en deux ans », estime Gilbert Micaletti. « Un gros travail a porté sur les outils à commandes numériques et sur les échanges avec Smarteam, et nous avons gagné un tiers de temps de programmation », déclare David Boscher. « Aujourd'hui, c'est le BE central qui intervient en renfort et en complément des BE régionaux et tire les plus gros bénéfices de ce déploiement. Auparavant, lorsque ce BE avait besoin d'un plan, il devait contacter la personne responsable sur site et s'entendre avec elle pour l'échange des documents. Désormais, il peut directement piocher les documents dans Advitium. C'est un gain de temps important », estime Jean-Marc Varnet.

Chez Thales Communications, les bénéfices paraissent multiples. « D'abord la création d'une culture commune, estime Jean-Louis Faucher. Aujourd'hui, nous disposons d'un référentiel commun et de workflow intégrés permettant une circulation plus fluide de l'information. Les gens s'habituent aussi à partager l'information. Et l'interopérabilité avec le PGI s'est améliorée ainsi que l'intégration des processus développement-production. Transférer de l'information du PLM vers le PGI est désormais une opération qui se fait quasiment en direct, alors qu'elle prenait plusieurs jours. » Enfin, le PLM est perçu comme un système qui ouvre à d'autres évolutions, et qui doit réaliser ses objectifs dans le temps : réutilisation des éléments déjà développés, consultation de plans 3D par les équipes de production, ajout progressif de documents annexes à la vue produit ou projet... Comme conclut Jean-Louis Faucher, « c'est se tromper de croire qu'une solution de PLM est figée dans le temps. Les façons de travailler évoluent dans toute entreprise. L'activité aussi. Si un PGI n'est pas un outil statique, le PLM l'est encore moins, car à travers lui, c'est tout le savoir et le métier de l'entreprise qui sont en jeu ».