Finies la photo du petit dernier contre les classeurs et la plante verte amoureusement bichonnée dans un coin. Comme avant eux leurs collègues anglais, belges ou hollandais, quatre mille cinq cents salariés franciliens d'IBM ont basculé, entre avril et mai dernier, dans le monde du desk sharing.

Plus de bureau attitré. Ils réservent à l'avance « leur » espace de travail depuis l'intranet ou une borne en libre-service, ou encore auprès d'une hôtesse d'étage, appelée booking officer. Baptisé dynamic workplace, puis on demand workplace, ce chantier immobilier a été initié il y a un an. Il résulte de la fermeture des immeubles Lotus et Nanterre, situés du côté de la Défense à Paris, ainsi que de l'intégration des équipes de CGI, de PWC Consulting ou de Rational.

Pour autant, Fabienne Thonat, directrice du projet, se défend d'avoir mené une opération de densification de l'espace de travail : « Il n'y a pas plus de bureaux qu'avant ». Il s'agissait aussi, selon IBM, de prendre en compte les aspirations de ses salariés à la mobilité et à un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Dans les faits, les quatre mille cinq cents « IBMers » concernés doivent se partager les deux mille cinq cents bureaux de la tour Descartes, à la Défense, et les trois cent trente de Bercy. Le projet a été précédé de mouvements de personnel entre les deux sites.

Les forces commerciales et les fonctions rattachées, tel le marketing, se sont concentrées à Descartes, devenu le « business center d'Ile-de-France », tandis que les fonctions de back office (DRH, finance...) sont regroupées à Bercy. Les sites de Noisy-le-Grand (93), répondant à des activités plus sédentaires ( help desk, production de services), ne sont, pour l'heure, pas touchés.

Dans la pratique, le salarié réserve son desk jusqu'à un mois à l'avance, par plage de demi-journées, avec un maximum autorisé de huit demi-journées par semaine. Reste donc l'équivalent d'une journée à passer chez soi - sans que le cadre du télétravail ne soit pour autant institué - ou dans l'un des huit « sites de proximité ».

Créés dès 2000 dans le cadre du programme Office 2000, ces bureaux de proximité posaient déjà les bases d'une mobilité accrue. D'une capacité d'accueil de cinquante à cent postes chacun, ils sont disséminés en région parisienne, épargnant aux « IBMers » résidant près du Vésinet, d'Antony ou de Saint-Maur la fatigue de déplacements inutiles. Si tout salarié d'IBM devient de facto mobile, Big Blue distingue les mobiles « lourds » - les super-nomades résidant chez le client -, les mobiles « moyens » - commerciaux et consultants à l'extérieur près de la moitié de la semaine - et tous les autres, qualifiés de mobiles « légers ».

Le rang hiérarchique détermine aussi le type de bureau alloué. Chacun des vingt-cinq étages de Descartes reprend la même configuration : au centre, de dix à quinze bureaux fermés, destinés aux managers ; et, aux quatre coins du plateau, des open spaces pour leurs collaborateurs. Exception française, la dizaine de cadres dirigeants d'IBM France ont conservé un bureau cloisonné et sédentaire, alors que leurs homologues britanniques évoluent au milieu de leurs équipes.

Bien sûr, toucher au sacro-saint bureau a soulevé des résistances en interne. La CFDT et la CGT ont, dans une lettre adressée à l'inspection du travail le 31 mars dernier, attaqué IBM pour « modification substantielle des conditions de travail sans consultation préalable du CE ».

« Le projet aboutit à un nomadisme forcé, et les équipes atomisées à une destructuration du milieu professionnel, regrette une porte-parole de la CFDT. Il est dans la nature humaine de vouloir s'approprier son espace de travail. Comment se sentir bien dans un environnement aussi impersonnel que celui d'un hôtel ? Enfin, le bureau sans papier est un leurre. Et comme il est impossible de numériser tous les documents personnels, IBM se vide de sa mémoire. »

Au contraire, réagit Fabienne Thonat, « le sentiment d'appartenance à une communauté a été renforcé en regroupant, dans un même côté d'étage, le personnel évoluant dans un même secteur d'activité ». Et pour favoriser le travail collaboratif, chaque étage comprend des espaces « conférences », « réunions », « duos », ainsi qu'un « lounge » (café, presse) pour les rencontres informelles.

IBM France a aussi tiré des enseignements des expériences menées par les pionniers du desk sharing . Si les salariés d'Andersen Consulting devaient retirer leur caisson roulant à l'accueil, puis le trimbaler dans les ascenseurs, ceux de Big Blue disposent, eux, d'un casier de rangement individuel situé à leur étage. Après huit semaines d'exercice, le bilan semble positif.

« Une fois les premiers jours de prise de repère passés, le système s'est autorégulé sans effet de pics. Nous n'avons pas constaté de surprésence ou de sous-présence. » La réservation des bureaux n'a été utilisée que par 30 % des collaborateurs - principalement les moins mobiles -, les plus nomades prenant le risque de se rendre sur le site sans réserver. Et comme il est dans la politique de Big Blue d'être la vitrine commerciale de ses innovations, BCS propose d'ores et déjà le on demand workplace à ses clients grands comptes.