À part les inévitables opérations périodiques de maintenance manuelle, tout parc de serveurs, tout système ou application pourraient à ce jour être supervisés et administrés à distance par un prestataire extérieur. Soit en restant sur le site de l'entreprise, soit en étant transférés dans les salles informatiques de ce prestataire, ou dans celles d'un hébergeur tiers. La localisation géographique de la production informatique n'a donc plus d'importance - l'essentiel étant que le service soit délivré au meilleur coût et au niveau de performance et de disponibilité exigé.

Certaines sociétés de services n'hésitent plus à préconiser un passage direct à l'infogérance hors site et globale. D'autant que c'est la plus payante sur le plan de la réduction des coûts, du fait de la mutualisation des expertises et des outils d'exploitation,de l'industrialisation des procédures et de l'efficacité de la transformation du système d'information vers des technologies plus évoluées.

C'est le cas, notamment, de CSC, qui annonce déjà une bonne dizaine de clients en France, dont Airbus, la Fnac, Motorola et Otis. « Nous ne recherchons pas les contrats de fourniture de moyens, note Bruno de Saintchamas, directeur général des activités outsourcing pour la France, la Belgique et le Luxembourg. La délégation de personnel n'est pas créatrice de valeur ni d'économies pour le client. Elle ne permet pas de profiter de nos outils et des processus industrialisant la production informatique. » Et d'interroger : « Comment d'ailleurs être sûr de faire mieux que le client chez le client sans de nouveaux outils et méthodes ? »

Ce qu'affectionne, au contraire, la SSII, ce sont les contrats à obligation de résultats : assurer, par exemple, la comptabilité de l'entreprise sur SAP d'après des critères de performances et selon un tarif à l'utilisateur. Ces contrats démarrent généralement sur site, sous la responsabilité de CSC. Durant une phase transitoire, un service identique est fourni aux mêmes performances et avec les mêmes effectifs. Il s'agira ensuite de faire moins cher avec plus de variabilité. C'est la phase de transformation et de consolidation, où le client délègue la gestion. « Nous mettons alors en place une gouvernance commune chez le client et chez nous, poursuit Bruno de Saintchamas. Nous définissons ensemble la gestion des demandes du client, leur mise en oeuvre, leur mesure, leur rémunération, etc. »

L'infogérant déploie ses méthodes et ses outils pour raccorder les machines à son centre d'opération et les superviser 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, puis pour mutualiser entre plusieurs clients la gestion des applications standards et spécifiques. La transformation consistera, entre autres, à faire converger les applications spécifiques sur un progiciel intégré tel que SAP ou Oracle, voire People-Soft, sous Unix ou Linux.

CSC ne cherche pas à racheter les machines. Par contre, le personnel peut être repris et affecté, après évaluation, à d'autres rôles. Plus de 50 000 employés de l'infogérant, sur 90 000 à travers le monde, viennent ainsi de ses clients. « Nous sommes toujours à l'affût de nouvelles compétences, confirme même le directeur général de CSC France. Le problème du transfert du personnel n'est pas perçu comme une contrainte, mais comme une opportunité. » Les machines pourront rester sur site, si les conditions d'hébergement et de sécurité s'avèrent compatibles avec la demande du client. Le nouveau centre de production pourra même être mutualisé avec d'autres clients, comme c'est déjà arrivé au Danemark, au Royaume-Uni et en France même. C'est cette transformation, réellement apte à réduire les coûts et à créer de la valeur, que les entreprises, quelle que soit leur taille d'ailleurs, recherchent chez cette SSII. Cette approche est sans doute extrême.

IBM Global Services (GS), pour sa part, est moins systématique. « Le rachat des machines n'est chez nous qu'un argument possible, explique Laurent Kocher, le directeur des services d'hébergement d'IBM GS pour la France, la Belgique et le Luxembourg. Et nous reprenons assez rarement du personnel. » La filiale de services d'IBM préfère se concentrer sur la transformation du système d'information, et davantage encore sur la mise en oeuvre de nouvelles applications comme les ERP, la messagerie associée au groupware et à la gestion des connaissances, les technologies Web ( e-procurement et e-commerce) et le PLM ( Product lifecycle management, ou conception de cycles de fabrication,à base du logiciel de CFAO Catia).

Les applications très stratégiques, comme les ERP, sont de préférence transférées dans le centre de données d'IBM GS, à Montpellier. « Le hors-site amène le client dans une logique plus industrielle, poursuit Laurent Kocher. Il va alors profiter de nos progrès de productivité et d'automatisation. » Le hors-site permet aussi des infrastructures correctement sécurisées. Il apporte ainsi des engagements forts d'évolution technologique sur cinq à sept ans et autorise la mutualisation du stockage,de la sauvegarde et des serveurs, donc un meilleur retour sur investissement.

Mais un tel transfert ne sera pas toujours possible, pour des raisons de coûts de bande passante ou des contraintes de confidentialité des données. C'est ainsi que 40 % des serveurs de messagerie Lotus Notes pilotés aujourd'hui par IBM GS restent sur le site client et que l'infogérant propose des prestations d' outtasking (délégation de personnel). L' outtasking est alors le degré zéro de l'infogérance : la mutualisation des horaires du personnel et de leurs expertises est difficile, sinon impossible ; et les niveaux d'engagements et les économies sont plus faibles.

Cette dualité se retrouve chez Atos Origin. Son directeur général adjoint de l'infogérance, Frédéric Glaudot, explique que « selon le problème du client, nous aurons deux types de réponses : l' insourcing , ou régie sur site sans reprise d'actifs, ou l' outsourcing ,avec reprise d'actifs matériels, logiciels et humains ». Mais les leviers de l'infogérant ne seront pas les mêmes. Dans le premier cas, ils se limitent à l'organisation et aux processus. Pour tout le reste, il ne peut faire que des préconisations. Dans le second cas,tous les leviers sont entre ses mains : organisation, processus, infrastructure, outillage, consolidation, etc.

Chez Atos Origin, toutefois, l' insourcing, en raison de son antériorité, revêt des formes démultipliées. Elle peut s'en tenir à l'assistance technique classique, évoluant ensuite vers une régie du pilotage sous forme de forfait, puis vers une prestation sur engagements de résultats toujours sous forme de forfait. Elle peut aboutir à la constitution d'une équipe mixte, client et infogérant, dédiée avec management commun, mais sans structure juridique. Elle peut aussi donner lieu à une joint-venture, « combinant les avantages de l' in et de l' outsourcing , sans les problèmes du transfert de personnel » , poursuit Frédéric Glaudot.

Le télépilotage de systèmes laissés sur site est aujourd'hui en forte croissance chez la première des SSII françaises. Mais pour elle, l' insourcing est rarement l'antichambre de l' outsourcing . « Les grands comptes ne nous disent jamais que l' insourcing est transitoire, précise Frédéric Glaudot. Ils en restent au "sur site", parce qu'ils ne peuvent pas passer au "hors site", trop risqué socialement. Certains reprennent même la main après une transformation sur site menée par nos soins. »

En arrière-plan, Atos Origin s'efforce d'appliquer les référentiels Itil à tous ses processus, y compris à la relation clients et à la gestion sur site des équipes hétérogènes. « Pour chacune de nos nouvelles préconisations ou procédures, nous nous demandons aussi s'il est possible de la transposer d'un mode à l'autre ( insourcing ou outsourcing ), client par client » , indique Frédéric Glaudot. C'est, si l'on veut, une autre forme de mutualisation.

Gommer les différences entre le sur site et le hors-site est aussi l'objectif de HP Services, d'autant que ce prestataire a maintenant généralisé Itil aux deux modes, jusqu'au centre d'appels et à la gestion des changements. « L'arrière-plan tend à être le même, note Philippe Roux, responsable marketing de l'infogérance de HP Services. Depuis un an, nous homogénéisons tout pour offrir des niveaux de services cohérents et rationnels. Nous mutualisons nos ressources. D'où une réduction des coûts, une amélioration de la qualité et un meilleur effet d'échelle au plan international. » Le but recherché ici n'est pas de faciliter la migration du sur site vers le hors-site,mais de permettre leur combinaison au meilleur coût dans la même entreprise.

Steria développe aussi les deux approches conjointement. Mais contrairement à Atos Origin, il est convaincu qu'il y a des entreprises candidates à débuter par la délégation de personnel avant de passer à l'infogérance sélective sur site ou à distance, puis à l'infogérance entièrement externalisée. « Dès le premier jour, nous cherchons à créer la confiance. Ensuite, on bascule vers l'infogérance totalement externalisée en douze mois, voire moins » , résume Éric Messigny, directeur général de l'infogérance pour la France de Steria.

Mais il existe aussi des entreprises dont le profil même les amène à passer directement à l'infogérance globale. Ce sont soit des start-up, soit les nouvelles activités de firmes existantes (start-up internes), soit des entreprises en situation de rupture. L'industrie de production,qui subit une pression plus sur sa rentabilité que sur sa capacité à créer de nouveaux produits ou services, est, elle aussi, mûre pour l'infogérance globale. Steria prévoit ainsi de doubler son chiffre d'affaires infogérance globale (20 %) d'ici à 2007. Pour faciliter les migrations et les changements d'architecture, il a développé un outil de redimensionnement des réseaux. Il ne redoute pas non plus les transferts de personnel. « Ils sont nécessaires pour mieux gérer » , note Éric Messigny.

Pas d' outsourcing , en revanche, chez Sun Services, qui ne possède donc pas de centre d'hébergement en propre. La société de services privilégie l'infogérance sur site. Une prestation recherchée pour la qualité de la méthodologie d'exploitation sur les technologies serveurs du constructeur, mais qui peut aussi s'appliquer aux technologies IBM et HP. « Pour le "hors site", nous renvoyons nos clients vers nos partenaires certifiés tels qu'EDS et Capgemini » , ajoute Orlando Appel, directeur des services de support de Sun.

Mais faut-il nécessairement choisir entre le "sur site" et le "hors site" ou viser forcément le tout-externalisé ? Alexis Méténier, directeur délégué d'Euriware, serait plutôt l'apôtre du mixage : « Je n'oppose pas le "sur site" au "hors site" . L'infogérant doit pouvoir pianoter sur les deux registres. Sa mission est d'apporter la bonne expertise au bon moment et au bon endroit, et ce ne sera jamais une réponse définitive. Nous préférons donc parler d'infogérance évolutive. »