L'année 2004 sera celle du compte fiscal des contribuables et de la constitution de bases de données nationales. En effet, le programme Copernic, lancé en 2001 par Gilles Grapinet, mon prédécesseur, est désormais installé sur de bonnes bases. Cette année, nous avons enregistré 1,25 million de télédéclarations sur internet pour l'impôt sur le revenu. Mais, depuis trois ans, Copernic a produit des services en périphérie du système d'information fiscal. Nous allons donc nous attacher à restructurer le coeur du réacteur. L'analyse des risques critiques auxquels Copernic sera exposé pour la période 2004-2008 m'a d'ailleurs conduit à retenir trois axes de progrès pour sécuriser davantage la suite du chantier : resserrer la gouvernance du programme, améliorer la gestion des risques critiques identifiés, et renforcer la conduite du changement.

La qualité représente notre principal enjeu. Copernic - avec ses soixante-dix projets, regroupés autour de grandes bascules - dispose d'un plan d'assurance qualité adapté. Nous avons d'ailleurs actualisé notre référentiel en la matière. Cependant, pour assurer la livraison des versions attendues dans les délais et les budgets prévus, nous ne pouvons nous passer d'un système de gouvernance très précis.

Dans le but d'accroître son efficacité, nous avons commencé par affiner le reporting et le fonctionnement du comité stratégique. Celui-ci se réunit chaque mois, sous l'autorité des deux directeurs généraux des impôts et de la comptabilité publique. Nous pourrons ainsi, pour chacun des projets, faire apparaître de manière plus visible les acquis, les points de vigilance et les alertes en cas de risque de dépassement des délais et des enveloppes. Cela en vue de mieux aligner le programme sur les attentes des deux commanditaires. Parallèlement, j'ai créé un comité de direction exécutif avec tous mes collaborateurs, responsables des différents enjeux de Copernic - pilotage/contrôle de gestion, bureaux d'études métier/fonctionnel et technologies, maîtrise d'ouvrage, et maîtrise d'oeuvre. Il se réunit toutes les deux semaines. C'est là que se joue le pilotage opérationnel du programme. Enfin, nous montons actuellement une équipe centrale d'intégration des différents composants applicatifs et techniques du programme. Son objectif : garantir le haut niveau de qualité attendu des composants Copernic mis en production. Elle sera opérationnelle dans un an.

Les risques sont identifiés et gérés au jour le jour dans les différentes instances de gestion du programme et des projets. Ils le sont tout d'abord en interne, dans les comités de pilotage propres à chaque enjeu du programme - urbanisme, architecture, sécurité - et à chaque projet. Ils le sont aussi dans le cadre de la réunion de revue mensuelle des projets (RMP) prévue à cet effet. Ensuite, des « revues » de chacun des projets sont organisées de façon cyclique. A partir de la mi-2004, nous ferons, de surcroît, appel à un audit externe. Chaque année, celui-ci procédera à une revue complète du programme et à certains de ses projets.

Des changements significatifs affecteront les agents dans les réseaux de la direction générale des impôts (DGI) et celle de la comptabilité publique (DGCP). Jusqu'à présent, ils n'avaient pas eu à subir au quotidien d'évolutions très importantes. Le plus souvent, il avait été possible d'adapter les systèmes d'information existants. Mais, cette année, les premières briques de base de Copernic arriveront chez eux comme chez les usagers. Par exemple, la première version du compte fiscal des entreprises et des professionnels en ligne, déployée actuellement, concerne les trente mille agents de ces deux directions générales. Le nouveau « portail agents », dont la livraison est prévue d'ici à la fin de l'année, sera utilisé par près de cent mille personnes. Dans ce contexte, la conduite du changement sera l'un des facteurs majeurs de succès du programme : il s'agit de mobiliser l'ensemble des dirigeants - cadres et agents.

J'ai créé un comité de pilotage spécial pour gérer et coordonner la conduite du changement. Il se compose de tous les dirigeants métier des administrations centrales et des deux réseaux de la DGI et de la DGCP, ainsi que des responsables des fonctions d'appui - formation et communication, principalement. Le budget communication et formation de Copernic représente 10 % du budget global, évalué à 911 millions d'euros sur la période 2001-2009. Toutefois, cet accompagnement s'effectue essentiellement sur le terrain et à tous les échelons. Pour le mener à bien, nous avons créé un réseau de deux cent quarante correspondants DGI/DGCP. Celui-ci assure au quotidien le maillage entre les acteurs métier des deux réseaux et la maîtrise d'ouvrage.