Dans des projets externalisés, il est indispensable d'avoir un langage commun. Le plus souvent, celui-ci repose sur la méthodologie de gestion de projets retenue. Elle s'avère primordiale là où un certain manque de formalisme ne peut plus être compensé par la proximité géographique. « Lorsqu'on ne maîtrise pas le processus de fabrication de bout en bout, il est nécessaire de cadrer au maximum les phases en amont et, en particulier, d'identifier très précisément les besoins des utilisateurs, explique Elisabeth Sabbah, chef de projet à la direction informatique du Crédit Lyonnais. Dans ce type de situations, découvrir les besoins au fur et à mesure accroît encore les risques de dérive. »

Le chef de projet doit multiplier les points de contrôle sur l'état d'avancement, le respect des engagements et la qualité délivrée. « L'utilisation d'une méthodologie unique élimine un grand nombre de risques d'incompréhension entre les parties prenantes. Cette standardisation est en route. Mais, beaucoup reste à faire pour qu'elle soit bien comprise et appliquée efficacement », estime Jean-Claude Dravet, président de PMI (*) France Sud, qui prône la méthodologie PMBOK (Project Management Body of Knowledge), standard de l'Ansi, association de normalisation américaine.

A certaines phases, le chef de projet peut aussi s'appuyer sur de nouveaux référentiels. Ainsi Cobit, étudié pour l'audit, aide-t-il, par exemple, à réaliser un inventaire des infrastructures existantes. « Bien sûr, un chef de projet ayant beaucoup d'opérationnel à gérer n'aura pas Cobit pour livre de chevet, tempère Jean-Louis Leignel, directeur chez Deloitte, et vice-président de l'Afai (Association française de l'audit et du conseil informatique). Toutefois, un chapitre entier liste un ensemble de thèmes qu'il doit maîtriser et qui peuvent l'aider à recenser des lacunes. »

Catalogue de bonnes pratiques prévues pour accompagner la DSI, Itil comporte aussi des modules susceptibles d'intéresser les chefs de projet. « Ces recommandations leur permettent de connaître un ensemble de formalismes, un vocabulaire prédéfini, et les différentes étapes nécessaires pour décrire un processus métier. Itil répond aussi à une problématique de gestion du changement », détaille Patrick Joubert, l'un des anciens adjoints au DSI de BNP Paribas Asset Management, aujourd'hui directeur technique adjoint d'ITS Group.

Les certifications CMM, portant sur la qualité des processus utilisés, sont, elles, de plus en plus demandées aux prestataires, et en particulier aux sociétés offshore. Mais, en interne, il est également essentiel d'être au fait de ces métriques pour connaître les attentes et le niveau de qualité requis. Enfin, il existe des certifications centrées sur le management de projet, telles que PMP (Project Management Professional) ou CDP (Certification en direction de projet), identiques dans le monde entier, qui assurent la première couche de langage commun. De plus en plus d'appels d'offres anglo-saxons imposent d'ailleurs aux prestataires d'avoir des chefs de projet certifiés.

Mais pour que cette démarche soit valable, leurs homologues en interne doivent, sinon être certifiés, du moins connaître la méthodologie induite. « Si son entreprise ne s'inscrit pas dans la logique CMM, et si elle n'a pas adopté Itil ou une autre méthodologie, le chef de projet n'a pas besoin de les connaître en profondeur, insiste néanmoins Renaud Phélizon, chargé de mission au Cigref. L'important, c'est d'agrandir la boîte à outils du chef de projet, qui s'inspire de différentes méthodologies. »

(*) Project Management Institute.