Pour le chef de projet, infogérance, délocalisation des développements, fusions et acquisitions, etc. se traduisent, entre autres, par une nouvelle contrainte : la conduite d'équipes hétérogènes et géographiquement dispersées. De fait, ceux qui occupent cette fonction se retrouvent de plus en plus souvent aux prises avec des types d'intervenants divers et variés. Qu'il s'agisse de prestataires d'infogérance, de clients internes, ou encore de sous-traitants travaillant dans des centres de développement mutualisés.

Alliée à un changement de nature des projets, la situation requiert désormais un champ de compétences bien plus large. L'improvisation, si tant est qu'elle ait encore eu droit de cité, n'est plus de mise. Elle laisse place à d'indispensables capacités de rigueur et de contrôle plus régulier dans le suivi des plannings.

Ainsi voit-on revenir sur le devant de la scène, par exemple, les environnements de gestion des connaissances. Ils se révèlent des soutiens particulièrement intéressants pour suivre un projet réalisé par des groupes répartis. « Avec la mutualisation et la réduction de la charge salariale, la capitalisation des savoirs constitue l'une des trois composantes indispensables des projets offshore, confirme Jean-François Cailloux, ancien directeur industriel chez Cap Gemini Ernst & Young, devenu expert en délocalisation. L'accès à des bibliothèques de composants déjà développés permet de gagner du temps et d'augmenter les performances de la conduite d'un projet. Passé l'effet de mode d'il y a quelques années, la gestion des connaissances répond aujourd'hui à un réel besoin. »

Par ailleurs, comme le rappelle Réjean Bernard, vice-président responsable des organisations chez CGI, « auparavant, en dehors des compétences techniques, on attendait surtout des chefs de projet qu'ils aient un excellent sens de l'organisation et de l'anticipation. Désormais, à tout cela, il faut ajouter des compétences pointues en termes de suivi des processus, de management du risque, et de méthodes qualité. »

La délégation de sous-parties de projets, par exemple, requiert la maîtrise d'outils de tests automatiques pour mesurer la couverture fonctionnelle et contrôler le travail réalisé par un tiers. Chez McDonald's, c'est le Project Management Office (PMO) qui facilite la mise en place de passerelles entre les différents pays concernés. « La normalisation des évolutions au sein d'un projet, la gestion des interventions des équipes, et celle des bogues via un serveur peuvent devenir critiques dans le cadre de projets menés au niveau international, insiste Michel Masson, directeur des systèmes d'information de McDonald's France. Le PMO sert à définir une sorte de langage commun au sein d'un groupe de collaborateurs de cultures différentes. »

D'autres entreprises préfèrent s'appuyer sur les modèles d'analyse et de conception de logiciel UML (Unified Method Language) ou CMM (Capability Maturity Model), ou encore sur la certification PMP (Project Management Professional) . Voire, tout simplement, sur MS Project. Enfin, certaines écoles d'ingénieurs oeuvrent pour apporter les compétences idoines aux chefs de projet dès leur formation initiale. Elles instituent, par exemple, des collaborations poussées avec des organismes de formation étrangers. Nul doute que, s'il n'est pas toujours clairement affiché, l'objectif de ces programmes consiste aussi à mettre en place une tête de pont dans certains pays. Cela pour développer à moyen terme une coopération plus industrielle, via des formes de sous-traitance s'apparentant peu ou prou à de l' offshore .