Michael Dell : Franchement, je n'en vois pas. Si vous regardez notre croissance à travers le monde, vous verrez que notre modèle n'est pas lié à une langue ou à une culture. C'est plutôt lié à une réalité économique. Par exemple, au Japon, nous sommes 3e du marché et, en Chine, nous arrivons en tête dans la catégorie des serveurs. Tandis qu'en France nous réalisons une superbe croissance depuis deux ans.

En fait, l'idée que notre force de vente n'est finalement composée que de télémarketeurs qui appellent les clients au téléphone fait plus partie du mythe que de la réalité. Bien sûr, nous utilisons le téléphone et Internet mais, contrairement au mythe, nous avons aussi et surtout un contact direct et un face-à-face avec le client. Par exemple, aux Etats-Unis, nous avons plus de 4 000 personnes sur le terrain - des ingénieurs commerciaux, des consultants, des techniciens -, en relation permanente avec nos clients. En France, notre équipe commerciale est basée à La Défense. En fait, nous sommes présents là où sont nos clients. Nous vivons et nous respirons avec eux.

D'abord, il est important de mettre les choses en perspective : malgré un marché plutôt plat, le gros de notre croissance et plus de 80 % de notre business sont réalisés avec des entreprises ou des institutions/gouvernements. Pour ce qui est de notre activité grand public, je suis toujours impressionné de voir combien de consommateurs commandent chez nous, tout simplement parce qu'au bureau ils utilisent déjà un ordinateur Dell. Et, pour l'instant, je ne vois pas de ralentissement de cette tendance.

Nous sommes toujours prêts à expérimenter. Nous sommes présents sur des Salons comme le Comdex ou le Consumer Electronic Show, nous faisons de la publicité, à la télévision notamment, et avons ouvert des kiosques dans des dizaines de centres commerciaux aux Etats-Unis pour toucher le grand public.

C'est simplement une extension de notre alliance avec MusicMatch [le logiciel du même nom sert d'interface pour la vente en ligne de morceaux de musique, NDLR.] Depuis cinq ans, le logiciel a été installé sur les millions de PC que nous vendons. Nous gagnerons évidemment de l'argent en vendant des chansons, mais nous réaliserons de bien meilleures marges avec notre baladeur numérique.

En fait, ce n'est pas vraiment lié à la santé du secteur en soi, mais plutôt à notre propre croissance interne. Lorsque vous progressez de 17 à 18 % par an, soit quelques milliards de dollars supplémentaires, vous avez besoin de nouvelles ressources pour fabriquer les produits, les vendre et les maintenir !

Pas du tout. Et à dire vrai, on y arrivera parfaitement sans. Nous affichons aujourd'hui un chiffre d'affaires de 41,5 milliards de dollars et ce que nous lançons maintenant n'aura vraiment d'impact significatif, en termes de croissance, que dans cinq ans. Mais gardez à l'esprit que ces 60 milliards représenteront alors moins de 10 % du marché informatique global !

Nous avons commencé à proposer un service de maintenance informatique en 1986. Aujourd'hui, nous sommes associés avec des groupes comme Unisys ou NCR, qui assurent au niveau global et pour le compte de Dell le support technique de nos clients. Ces derniers nous appellent et on envoie ensuite un technicien d'un de nos partenaires, ce qui permet de garder notre relation directe avec le client. Notre activité de consulting, qui a représenté plus de 2,5 milliards de dollars de chiffre d'affaires au dernier trimestre, est un secteur qui croît deux fois plus vite que nos ventes de produits et où l'on embauche beaucoup. Et on ne serait pas contre de petites acquisitions pour renforcer cette activité.

D'abord, nous avons plutôt tendance à garder privées nos négociations avec nos partenaires. Mais pour répondre à votre question : non, pas du tout. Nous sommes absolument libres d'avoir d'autres fournisseurs et d'autres options que celles d'Intel.

La compagnie est trop grosse et ce n'est pas possible de la gérer seul. Et puis nous sommes complémentaires. A l'heure où je vous parle, Kevin est en Europe en train de revoir les résultats du dernier trimestre avec nos équipes sur place. A son retour, je pars pour l'Asie. Par ailleurs, il est plus impliqué dans l'opérationnel de la société, tandis que je passe plus de temps à réfléchir sur la stratégie.