« L'informatique est réellement un domaine sur lequel on peut déployer un balanced scorecard. Il ne faut pas en avoir peur », insiste Philippe Tronc, directeur de l'organisation et des systèmes d'information (Dosi) des laboratoires Pierre Fabre. Il se révèle pourtant l'un des rares en France ­ et même en Europe ­ à avoir mis en place un balanced scorecard (BSC), ou tableau de bord prospectif, pour le système d'information. Son passé de contrôleur de gestion lui a, sans nul doute, évité les inquiétudes qui freinent ses homologues. « Cela m'a donné une forte sensibilité économique ­ en particulier vis-à-vis de l'informatique, confirme-t-il. De plus, en tant que DSI, nous sommes ballottés entre la pression de la direction générale, qui veut que nous contrôlions nos coûts, et l'aspiration simultanée à mettre en évidence la valeur stratégique du système d'information. Il faut bien sortir de ce paradoxe. Et pour ce faire, nous devons expliquer en termes compréhensibles pourquoi l'informatique coûte... »

Le Dosi des Laboratoires Pierre Fabre a commencé par appliquer l'Activity Based Costing/Activity Based Management ­ une analyse des coûts par objets de coût, tels que ces derniers peuvent être perçus par les utilisateurs. Puis, pour corréler stratégie informatique et stratégie d'entreprise, il a donc mis en place un BSC dans son propre service, un IT scorecard. Mis au point en 1993 par Norton et Kaplan, le BSC propose une mesure optimale de la performance organisationnelle de l'entreprise. Il étudie un ensemble d'indicateurs sous quatre angles : la finance, le client, le processus interne et l'innovation. Et c'est l'objectif stratégique qui définit, entre autres, les liens entre ces quatre perspectives. La méthode trouve un véritable écho depuis la dégradation économique postbulle internet. Les entreprises veulent désormais comprendre l'ensemble des mécanismes qui concourent à concrétiser leur stratégie. « Ce type de démarche exige des outils industriels », insiste Philippe Tronc. Selon lui, le choix sur le marché se résume de toute façon, à peu de choses près, à Cognos et à SAS. Partenaire satisfait de longue date du premier, il a opté pour Cognos Metrics Manager. L'environnement décisionnel déjà important de l'entreprise s'appuie sur la suite de Cognos, et Metrics Manager en est donc devenu tout naturellement une brique supplémentaire. « Nous avons environ mille utilisateurs qui manipulent des modèles multidimensionnels pour de la simulation et de la restitution de données. » Une politique décisionnelle qui a d'ailleurs conféré en la matière, à l'ensemble de l'entreprise, une maturité devenue un véritable atout dans la démarche de BSC.

L'outil de Cognos inclut l'ensemble des notions du BSC : indicateurs simples et composites, liens entre ces derniers, objectifs, plans d'action, responsables, etc. Sans oublier d'indispensables codes couleur pour l'interprétation des résultats. Son rôle consiste donc à établir les tableaux de bord du BSC à partir des indicateurs définis et entrés par l'entreprise. « Nous avons entre cinquante et cent indicateurs de haut de tableau qui rendent compte de ce que fait l'informatique et de ce qu'elle met en oeuvre, précise Philippe Tronc. Tous se décomposent en sous-indicateurs de natures différentes. La performance du help desk, elle, se décomposera en taux global de résolution d'une demande, taux de résolution du premier appel, taux moyen de résolution d'incident, mais aussi taux d'échange des portables des commerciaux... Une fois ces éléments définis, ils sont déployés suivant nos systèmes d'information par branche : médicament, dermocosmétique, homéopathie et holding. Enfin, nous les déclinons par domaine de système d'information : administration, finance, ressources humaines, commercial, etc. » Le logiciel de Cognos permet ce type de paramétrage pointu et l'alimentation du système à partir de l'ensemble décisionnel des laboratoires. Au final, il est donc possible de visualiser l'impact en temps réel de l'évolution d'un ou de plusieurs indicateurs sur un objectif et, surtout, d'observer le comportement d'un processus aussi complexe que celui de la DSI.

Si l'outil facilite l'exécution du BSC, Philippe Tronc le confirme, un accompagnement se révèle aussi indispensable pour la phase amont. Les laboratoires ont ainsi fait appel à Jean-Louis Leignel, directeur chez Deloitte & Touche et spécialiste de cette récente discipline qu'est l'IT scorecard, BSC adapté aux systèmes d'information. Les deux hommes ont écrit un livre blanc donnant des orientations et des perspectives pour les pratiques informatiques du groupe, avant de travailler à la définition des indicateurs. Le BSC repose sur le principe de plusieurs itérations successives. Et, après un an de travail comprenant cette préparation du modèle, la direction de l'organisation et des systèmes d'information a déroulé la première itération. Plusieurs mois d'observation sont nécessaires pour que les résultats aient un sens. Comme le veut la méthode, « le modèle sera utilisé et confronté aux directions utilisatrices », explique Philippe Tronc. L'ensemble du BSC sera ensuite affiné, et une nouvelle itération lancée. L'entreprise pourra ensuite envisager la comparaison avec d'autres.

Pour le Dosi des Laboratoires Pierre Fabre, l'intérêt d'une telle démarche tombe sous le sens. Il ne faut surtout pas chercher à le calculer. « Sur l'IT scorecard, je ne me pose aucune question. Il est évident, par contre, que ne pas le faire générerait sans nul doute un manque à gagner. De plus, cela nous permettra peut-être de lancer un BSC au niveau de l'entreprise. »