Le modèle CMM (Capability Maturity Model) de certification qualité des processus de développement logiciel connaît un renouveau médiatique. Publié par le même organisme ­ le Software Engineering Institute (SEI) ­, le CMM-P (People management) est, en revanche, beaucoup moins connu. Principalement déployé dans les secteurs high-tech indien et anglo-saxon, ce référentiel définit un ensemble de recommandations dans le domaine de la gestion des ressources humaines : affectation des postes, formation, communication et coordination, rémunération et reconnaissance... Comme son illustre aîné, CMM-P permet de progresser sur la voie de l'excellence selon cinq niveaux de maturité.

SSII de taille moyenne (soixante-quinze salariés) implantée à Lyon et à Cergy (Val-d'Oise), Coach-IS suit, depuis un an, les bonnes pratiques associées au niveau 2. Une démarche que la société a voulue progressive et pragmatique. « Appliquer des concepts théoriques sur des relations humaines, cela ne marche pas, estime Jean-Marc Delorme, directeur qualité. Il ne s'agit pas de révolutionner l'organisation, mais d'écouter et d'accompagner les collaborateurs. Trouver un compromis entre un excès de paperasse qui bride les bonnes volontés et une nécessaire structuration des processus. »

Entre autres processus clés, on trouve l'environnement de travail. Le collaborateur dispose-t-il de tous les outils nécessaires ? D'un cadre agréable ? Mais comment juger de cette réalité quand deux tiers des effectifs sont placés chez le client ? « Nous évoquons ce point à l'occasion d'entretiens qualité mensuels, réunissant Coach-IS, la société cliente et le collaborateur. » Cette gestion de la performance n'est pas dénuée d'intérêt économique. D'ores et déjà, des indicateurs de ROI ont été mesurés, comme une réduction du turnover, avec les atouts inhérents ­ capitalisation des savoir-faire, stabilité pour les clients et leurs projets. « La fidélisation des équipes limite le risque de voir de bonnes compétences partir chez le concurrent ­un centre de coût très important pour une SSII. » Coach-IS entend également commercialiser son nouveau savoir-faire sous forme de prestations de conseil.

Le référentiel s'applique idéalement à des ingénieurs envoyés en mission ou évoluant dans une activité de service ­ soit le portrait-robot des employés de sociétés d'offshore ou de SSII. Pour autant, Jean-Marc Delorme déplore le faible engouement des sociétés de services françaises. « Si nombre d'entre elles se sont engagées dans une démarche qualité orientée client, peu ont également implémenté une stratégie qualité orientée collaborateurs. Le capital humain est pourtant la principale ressource des SSII. » Montrant l'exemple, Coach-IS entend poursuivre l'implémentation, mais toujours à son rythme. Avant de passer au niveau 3, Jean-Marc Delorme veut consolider l'existant et combler quelques lacunes ­ notamment un déficit de communication avoué sur le volet salaires, primes et augmentations. « Par un benchmarking, nous avons comparé nos niveaux de rémunération à ceux du marché. En revanche, nous l'avons insuffisamment fait savoir. » Un bon management passe aussi par une bonne communication.