COLLABORATION, MESSAGERIES, SITES web... Avec ces outils, le système d'information devrait être le partenaire idéal des responsables de la gestion des connaissances (ou KM, Knowledge Management). Il n'en est rien : les relations entre les deux disciplines balancent de la haine à l'amour, en passant par l'indifférence. Pourtant, le rôle de plus en plus vital du KM dans les stratégies d'entreprise impose aux DSI de s'y impliquer. Les raisons de l'engouement pour le Knowledge Management sont multiples. D'abord, la maîtrise et la fertilisation des connaissances sont des clés de l'innovation, à portée de toute entreprise. Ensuite les salariés nés durant le « baby-boom » partent peu à peu en retraite, emportant, si l'on n'y prend garde, leur savoir-faire, alors qu'un meilleur partage des expériences améliorerait la productivité. Enfin, les fusions et acquisitions, de plus en plus nombreuses, et les réorganisations qui en découlent sont mieux vécues quand elles savent tirer profit de la diversité des cultures.

La thématique de la gestion des connaissances n'est pas née avec la nouvelle économie, ni même avec l'ère industrielle. Nombre de sociétés l'ont pratiquée, sans forcément la nommer, cherchant à bâtir et à conserver une mémoire vivante de l'entreprise. Mais la diffusion de la bureautique collaborative ­ l'ont dénaturée. Sous l'oeil, et parfois l'égide, de l'informaticien, le KM s'est réduit au groupware, à la base de données, à la visioconférence. Résultat : la méfiance s'est installée entre les hommes de la connaissance et ceux de la technique.

Car la discipline relève plutôt de la philosophie, de la culture, des relations humaines, de la pédagogie et de la motivation. Robert Buckman, président du comité exécutif de Buckman Laboratories International, le rappelait déjà en 1997 : « Nous avons très tôt réalisé que la base de connaissances la plus importante que nous possédions dans l'entreprise ne se trouvait pas dans une base de données informatisée, mais dans la tête de nos employés. »

Cet industriel de la chimie, considéré comme un pionnier du KM moderne, en applique les principes depuis plus de dix ans. Et pour y parvenir, il a, entre autres, transformé son service informatique en « département du transfert de connaissances ». « Une preuve que le système d'information doit se mettre au service de ce qui a le plus de valeur pour l'entreprise : la connaissance », estime Danièle Chauvel, la directrice d'ecKM (centre européen de recherche appliquée en Knowledge Management) au groupe ESC Marseille Provence. Le tout nouveau DSI de Schneider Electric, Steve Little, abonde dans ce sens : « La gestion des connaissances est une question de culture, assure-t-il. Exploiter l'expertise détenue dans la société est indispensable et relève davantage d'une philosophie d'entreprise que de l'édification d'un système d'information. Même si l'informatique constitue une discipline complémentaire de la gestion des connaissances, elle ne peut qu'en faciliter la stratégie, et en aucun cas la guider. »

Sans être une exception, Schneider Electric ne représente sans doute pas la situation la plus courante. Aux yeux de nombre de responsables de projets de KM, sur le terrain, la DSI demeure un simple fournisseur d'outils. Ainsi dans cette grande administration, où un projet d'animation d'une communauté de veille stratégique s'est développé sans aucune intervention de la DSI : « Pour compléter notre environnement, nous avons choisi un outil de push, avec la seule aide de la direction de la recherche », explique le responsable de ce projet. Mais l'absence d'une politique globale et claire de Knowledge Management peut aussi expliquer cette superbe ignorance mutuelle.

Les spécialistes du KM lui ont donné de nombreuses définitions. Pour résumer, disons qu'il s'agit d'un ensemble de démarches qui visent toutes à mieux conserver, exploiter et faire fructifier la connaissance de l'entreprise.

Aucun package informatique miracle n'apportera jamais de solution globale à une telle problématique. Quelques outils spécifiques existent qui facilitent l'identification d'expertises et favorisent les échanges. Cependant, ils ne répondent qu'à une toute petite facette du problème. Et pour cause : la connaissance n'est pas l'information, encore moins au sens informatique du terme. « On ne gère pas les connaissances comme on gère les chiffres, explique Tim Baker, responsable de la gestion des connaissances chez Gemplus jusqu'en octobre 2002 et aujourd'hui consultant. Le terme même de " gestion " des connaissances constitue un faux ami, qui induit en erreur sur son véritable sens. » Denis Meingan, directeur du pôle management de connaissances et portails chez Valtech, le confirme : « Le système d'information est un support nécessaire, même s'il n'est pas toujours le meilleur. Sans une gestion des hommes, de la collaboration et de l'incitation, on n'obtient aucun résultat. »

On distingue traditionnellement deux types de connaissance : l'explicite et la tacite. Une distinction formalisée dès le milieu des années soixante.

La connaissance explicite concerne les procédures, les rapports, les tableaux de bord, les bibliothèques, les archives, etc. Elle se transmet la plupart du temps dans un langage formel -documents papier ou numérisés, fichiers, informations structurées, etc.

La connaissance tacite concerne, elle, les idées, l'expertise, le savoir-faire, les bonnes pratiques et même les modèles mentaux que les humains appliquent sur le monde. Dans cet état, la connaissance ne se trouve que dans un seul endroit : le cerveau des acteurs de la vie de l'entreprise. Difficile, dans ce cas, de l'en extraire avec un moteur de recherche, même sophistiqué

Pour identifier, récolter, et valoriser la connaissance tacite, il faut faire appel à des compétences en communication, en formation, en relations humaines, bien avant de penser informatique. Il est aussi indispensable que les collaborateurs trouvent une motivation à partager leurs connaissances. Sinon, le plus élaboré des forums ne sera d'aucune utilité. Pour arriver à les motiver, des qualités pédagogiques, une bonne connaissance de la culture de l'entreprise et même de chacun de ses métiers sont requises. « Un financier n'aura pas la même envie de partager qu'un logisticien », relève Tim Baker.

Pourtant, tout ce qui crée le système de connaissances tourne autour de quelques questions simples, selon Martin Roulleaux-Dugage, directeur Knowledge Services pour Schneider Electric : « Où sont les compétences ? Se parlent-elles ? Sommes-nous en contact avec les bons experts extérieurs chez tel fournisseur, dans tel labo ? Quels événements, quels forums devons-nous organiser ? L'intranet nous aidera à mettre les experts en relation, mais pas à tout mettre en place. »

Depuis quelques années, le problème se corse. Après avoir essayé de récolter et de conserver la connaissance pour la réexploiter au mieux, on s'attèle aujourd'hui à la faire circuler et à la faire fructifier. « Dans une première étape, on s'est intéressé à la capitalisation des connaissances, raconte Joël Frigière, responsable du management des connaissances à la direction de reconfiguration des systèmes d'information chez Usinor, Groupe Arcelor. Une démarche lourde, engagée uniquement là où existent de véritables enjeux identifiables. Pour Usinor, elle a d'abord été franco-française, puis européenne et elle devient mondiale. La deuxième étape consiste à connecter, à développer des liens et à transférer les connaissances dans l'espace et dans le temps. En 2002, nous avons concrétisé ce passage de la capitalisation de connaissances à la connexion des personnes au niveau mondial. Très concrètement, cela se traduit par la naissance de communautés de pratiques. »

Ce concept est devenu très en vogue. Composées de collaborateurs aux centres d'intérêt et aux compétences similaires, ces communautés partagent expériences, expertise et savoir-faire. Elles constituent les formes les plus courantes de management de la connaissance, en particulier tacite. Elles assurent, pour des entreprises de plus en plus éclatées géographiquement, qui fusionnent ou se séparent, un certain niveau de cohérence comme de diffusion du savoir autour d'un métier ou d'une compétence.

Ainsi Java : « Nos spécialistes Java étaient séparés géographiquement, ou répartis par secteur de clientèle, précise Tim Baker. Grâce à notre démarche, même avec une entreprise qui a grandi aussi vite que Gemplus, ces spécialistes gardent des connaissances semblables et continuent de former une communauté. » Ces communautés dépassent les barrières physiques comme les frontières de l'organisation. Leurs membres peuvent exercer dans des départements différents, mais ressentir le besoin de partager pour progresser. Exemple concret. En juin 2002, Schneider Electric lance six communautés de pratiques concernant autant de métiers de l'entreprise : levage industriel, ascenseurs, traitement de l'eau, manutention, convoyage, automatismes embarqués dans les transports. Cette création a été la première réalisation de l'activité KM, initiée en début 2002 au sein d'eB@se, l'entité e-business de l'entreprise. En novembre 2002, ces communautés se sont réunies pour leur première convention mondiale. Le processus est lancé : certains réseaux existants, comme l'activité aéroports ou les utilisateurs de logiciels d'aide à la vente, s'organisent en communautés. « Notre stratégie de gestion des connaissances est globale, insiste Martin Roulleaux-Dugage. L'objectif : apprendre à " faire mieux ". Mieux prescrire, mieux utiliser les canaux de distribution, mieux intégrer les sociétés que nous absorbons. »

Le groupe a ainsi identifié une vingtaine de domaines dans lesquels il veut devenir excellent. Il a déjà tiré quelques leçons de sa première expérience, dont deux concernent directement le système d'information. « Les outils de collaboration du web facilitent le développement de nos communautés de pratiques. Toutefois, celles-ci ne naissent pas des outils intra/internet, estime Martin Roulleaux-Dugage. Et celles qui marchent le mieux ne sont pas celles qui ont une belle base documentaire, mais celles qui ont constitué un bon réseau de membres. » Les outils informatiques ne sont qu'un moyen ; la clé du bon fonctionnement des communautés, c'est leurs adhérents. Pourtant, Martin Roulleaux-Dugage évoque l'emploi d'outils existants du système d'information. Ceux-ci ont été naturellement utilisés pour faciliter les échanges entre les communautés et leur animation. « Dans chacune d'elles, dit-il, nous cherchons les personnes qui savent. Nous les regroupons puis nous faisons venir des experts externes, des gourous. L'intranet peut alors être utile comme mécanisme de recrutement des experts ou, via les forums, pour les discussions menées avant la mise en place des communautés. Cependant, le dialogue est total et permanent entre la direction des systèmes d'information et la gestion des connaissances. » Quelle est donc la place du système d'information dans la stratégie de Knowledge Management ? Sera-t-il un ensemble d'outils, disponibles à la demande, ou une véritable architecture, support du projet ? Et quel rôle le DSI jouera-t-il ? Celui d'un simple fournisseur technologique ou celui d'un architecte, impliqué à tout moment dans la stratégie de gestion des connaissances ? En deux ou trois ans, les frontières entre l'informatique et le KM sont devenues à la fois mieux dessinées et plus souples. « Par notre compréhension du business et de la technologie, nous pouvons aider à la formulation des stratégies, estime ainsi Steve Little, DSI de Schneider Electric. Nous pouvons fournir les technologies adaptées, expliquer ce qu'elles peuvent apporter. L'un de nos défis consiste ainsi à expliquer à tous comment communiquer efficacement. Chez Schneider Electric nous avons atteint un tournant pour l'entreprise parce qu'elle devient plus globale. C'est le management au plus haut niveau qui est moteur dans la stratégie de KM. Et il veut en voir les effets. Notre rôle, à l'informatique, est d'offrir l'infrastructure la plus cohérente possible pour cela. » Fournir l'infrastructure cohérente. Telle est la carte que le DSI peut jouer s'il veut ne plus être considéré comme un vendeur de pièces détachées pour les acteurs du KM.

Car ce qui a changé, c'est l'évolution convergente avec, d'un côté, un système d'information devenu collaboratif par nature et, de l'autre, des projets de gestion des connaissances qui l'utilisent presque sans y penser. L'essor des messageries, sites web, intranets, etc. a transformé le système d'information en support naturel de l'échange, du stockage, de la diffusion des idées. Jusqu'alors, les projets de KM étaient traités par l'informatique comme des projets classiques, avec cahier des charges et analyse des besoins. La réponse pouvait se présenter comme un outil de groupware installé sur le réseau. Trop simple... « L'informatique contient deux limitations majeures vis-à-vis de la gestion des connaissances : sa nature la destine à de l'information structurée et elle repose sur l'analyse des besoins des futurs utilisateurs ; dans un projet de KM, rien n'est structuré au départ et personne ne connaît le rôle ni les centres d'intérêt des participants. Pas même eux !» explique Patrick Michaels, PDG du cabinet de conseil Knowings.

Toutefois, avec l'évolution des technologies, les membres de communautés de pratiques utilisent facilement le système d'information comme un self-service. Ils s'en approprient certains éléments, en détournent parfois les usages, voire en trouvent de nouveaux. Le système d'information réintègre la stratégie. Il doit simplement être cohérent par rapport à ces utilisations. Et le DSI devient le catalyseur de la réaction chimique.

Cela dit, le CIO (Chief Information Officer) et le CKO (Chief Knowledge Officer) ne seront que rarement la même personne, à l'instar de ce qui se passe chez Buckman Labs. « Quelqu'un doit se voir assigner cette tâche particulière de manager les connaissances, confirme Steve Little. Et pas forcément le DSI. » Tous les observateurs le confirment, les compétences prioritaires du CKO sont celles d'un pédagogue, d'un communicateur et d'un enseignant. « Pour gérer un projet informatique, il faut savoir ce que sont les jalons, les pénalités, complète Martin Roulleaux-Dugage. Pour gérer les connaissances, il faut savoir comment fonctionne une communauté. » Mais CIO et CKO doivent collaborer. Le DSI vérifiera que le système d'information évolue en restant cohérent avec la stratégie de KM. « Il peut identifier les expériences isolées de gestion des connaissances, étudier les pratiques d'un autre pays, regarder de près l'usage des outils pour élargir nos programmes », continue Martin Roulleaux-Dugage. Steve Little va plus loin dans le support de l'informatique : « Notre rationalisation des PGI, par exemple, offre un meilleur partage des expériences. »

Dans une étude sur les projets européens de gestion des connaissances, Regina Casonato, vice-présidente de Gartner, confirme combien la collaboration est vitale : « Pour les entreprises, il est difficile de passer de petits projets de gestion des connaissances tirés par la technologie ­c'est-à-dire de la gestion de contenu, des portails ou du commerce collaboratif­ à un KM considéré comme une discipline business, au point où elle devient le mode de travail préféré et habituel des employés et est appliquée dans la majorité des tâches. » Paradoxalement, le DSI a désormais les moyens de devenir l'un des acteurs essentiels de cette évolution.