SOUS LA RESPONSABILITÉ D'ERIC ISABEY, la direction des systèmes d'information d'Usinor est devenue, entre 1999 et 2002, une véritable SSII : Usinor SI. Une mutation saluée par les partenaires sociaux ­fait rare. Mais, en février 2002, l'entité Usinor disparaissait dans l'alliance avec ses consoeurs Arbed et Aceralia, donnant naissance au premier producteur sidérurgique mondial, Arcelor. Pourtant, à ce jour, la structure UsinorSI, elle, perdure, d'un commun accord entre syndicats et direction. Une direction dont les membres issus d'Usinor ont été initiateurs du projet. « L'idée maîtresse était de donner à l'informatique les moyens d'avoir plus de visibilité sur ses coûts », dit Jacques Chabanier, Senior Executive Vice President d'Arcelor, et l'homme auquel reporte directement Eric Isabey.

L'organisation d'Usinor ­ installée sous la présidence de Francis Mer ­ est basée sur des unités opérationnelles orientées client et dédiées à des secteurs de marché identifiés. Les unités de services partagés, dont fait partie UsinorSI, apportent une offre compétitive à tout le groupe. Un schéma qui, selon Jacques Chabanier, a l'avantage « d'offrir du recul sur les moyens informatiques, importants dans notre métier, mais éclatés dans notre organisation ».

Petit rappel historique : Usinor avait engagé ce projet de création de SSII lors d'une période de stabilité de son périmètre d'activité et de son organisation. Ce qui paraît être une condition sine qua non pour ce genre d'opération. Remise à plat, la gestion des systèmes d'information du groupe avait été dictée par une logique d'entrepreneuriat. La première étape fut donc naturellement de trouver un patron pour Usinor SI. « A mon arrivée, j'ai reçu un vrai mandat, confirme Eric Isabey. C'est-à-dire l'expression d'une volonté politique, au sens premier du terme, qui m'a permis d'installer rapidement la structure.» La liberté de moyens et de décision a donné la tonalité de la mission d'Eric Isabey. Il était auparavant chargé de la filiale française des services informatique et télécommunications du Groupe Siemens, après s'être occupé de la division infogérance d'Atos. C'est bel et bien un homme du service informatique, et non un traditionnel DSI, que les dirigeants d'Usinor ont élu.

Parrainé par Jacques Chabanier, Eric Isabey n'aura pas d'hésitation sur la manière de créer UsinorSI sur le modèle d'une SSII classique. « Il m'a fallu d'abord identifier les unités candidates à composer la filiale, explique-t-il, et, dans le même temps, réaliser un vrai business plan destiné à poser une vision. » Suivra la phase d'opération de l'ingénierie sociale, nécessaire au dispositif : « Gérer, regrouper plus de quatre cents personnes hébergées dans des structures et des filiales différentes, définir leur statut social, transférer les équipes et leur donner les moyens de fonctionner. » La question sensible de la gestion sociale des équipes a d'emblée été intégrée au projet. Quid du statut du personnel informatique une fois devenu salarié de l'entité ? « Nous avons mené un effort particulier pour qu'Usinor SI permette l'adoption d'une double nationalité, répond Jacques Chabanier. Nous avons ajouté une nouvelle dimension à la famille de compétences informatiques du groupe. Nous avons maintenu le contrat social et développé cette vision transversale. » Le discours souligne la combinaison des avantages d'une SSII et d'une filiale d'un grand groupe.

Dans les faits, les employés d'Usinor SI bénéficient d'un statut similaire à ceux du groupe. « Usinor SI a été un élément d'attractivité », se félicite Eric Isabey. En matière de recrutement, cela a constitué un véritable atout. La filiale a engagé une bonne centaine de personnes sur les derniers dix-huit mois. Une exception notable dans un contexte économique d'embauche particulièrement morose pour les SSII. « Ce type de structure présente un réel attrait pour de jeunes ingénieurs, explique Jacques Chabanier. Les entreprises où l'on peut faire de l'intelligence artificielle appliquée ne sont pas si courantesque ça ! Les grands projets de knowledge management, de gestion de la relation client, de déploiement de grands progiciels de gestion intégrés, tels SAP et i2, sont autant de facteurs de motivation qui participent à cette attractivité. » UsinorSI peut ainsi se targuer d'avoir atteint ses objectifs de recrutement sans grande difficulté. Et elle affiche un turnover inférieur à 5 %. Réussite sur le plan social, la filialisation de la DSI d'Usinor a également été un succès sur le plan technique.

L'objectif affiché de la direction était, sans surprise, une meilleure maîtrise des coûts informatiques. Ce qui implique, dans la pratique, non seulement de suivre et de contrôler les coûts globaux, mais aussi d'instaurer une grille de prestations. Avec pour ambition d'inciter les clients internes à acheter les outils logiciels et matériels les plus semblables. Et, de fait, à éviter des politiques d'achat d'équipements ou de déploiement d'infrastructures surdimensionnées par rapport aux véritables besoins opérationnels. « Nous sommes entrés dans un cercle vertueux. Et cela a abouti à une standardisation au niveau du groupe », se félicite Jacques Chabanier. Et de reconnaître qu'en matière informatique, formaliser la juste expression des besoins et procéder par améliorations incrémentales ont permis de « cesser de faire de l'art pour l'art ».

La filialisation a encore eu pour effet de renforcer le niveau interne des compétences dans divers domaines. « Nos compétences en infogérance sont de très bon niveau. En matière de tierce maintenance applicative et d'intégration de systèmes, notre offre est tout à fait comparable à celle des SSII du marché », affirme Eric Isabey.

Un résultat obtenu grâce à une stratégie volontariste. Le groupe auquel est rattaché UsinorSI est loin d'être sa chasse gardée. La filiale se retrouve désormais concurrencée sur tous les appels d'offres internes. Dès l'origine du projet, la direction d'Usinor avait prévu une période maximale de trois ans, au terme de laquelle elle mettrait sa filiale en concurrence. Dans les faits, la transition a été nettement plus rapide. « Il n'y a pas de marché captif et absolu résultant de l'appartenance au groupe, insiste Eric Isabey. Certes, 50 % de nos activités sont liées à de l'infogérance. Ces revenus-là sont forcément récurrents. Mais, pour le reste, nous sommes concurrencés à double titre : sur appel d'offres, bien sûr, mais aussi parce que nous subissons des benchmarks. »

Cette rivalité organisée pourrait-elle annoncer la rupture définitive du cordon reliant UsinorSI au groupe ? Sur ce point, Jacques Chabanier reconnaît la limite du concept de filialisation. L'étroitesse du marché aboutit au blocage de la croissance de la SSII. Toutefois, il dément un plan de séparation qui aurait été établi dès la création : « L'externalisation n'est pas une fin en soi, assure-t-il. C'est une possibilité parmi d'autres. Potentiellement, ce genre de structure possède une capacité d'émancipation par croissance organique. Mais d'autres options sont séduisantes, telle l'association avec un acteur. »

Autre atout : la direction estime le bilan de cette filialisation très positif par son impact sur le groupe. Les patrons des unités opérationnelles ont pu se concentrer sur leurs vrais métiers, en se déchargeant de la maîtrise d'oeuvre. En outre, ils bénéficient de l'accompagnement d'équipes dédiées, comme l' « Office Projet » .

Conséquence plus surprenante de la filialisation, UsinorSI a favorisé l'émergence de nouveaux métiers -du moins, de fonctions mal définies auparavant. « Avec nos consultants internes, nous venons désormais tondre la laine sur le dos des conseils extérieurs, s'amuse Eric Isabey. L'atout principal de nos équipes : comprendre le métier du client tout en étant inscrites dans le métier de sa solution. »

Alors qu'il n'était même pas pris en compte lors de la naissance de la SSII, le pourcentage du chiffre d'affaires du consulting ne fait que croître. UsinorSI est devenu un vrai spécialiste, ainsi que le souligne Jacques Chabanier. « Son marché est l'industrie du process. Et, au sein de ce marché, elle détient une expertise métier qualifiable, la sidérurgie. »

Retour sur l'actualité : ce bilan social positif, ces compétences techniques reconnues, les bonnes perspectives de développement, ces coûts maîtrisés, tous ces indicateurs positifs sont à reconsidérer à l'heure de la fusion-intégration. Les modèles sont réévalués. L'existant est désormais confronté à une triple expérience : le groupe Arcelor hérite des structures d'Usinor, Arbed et Aceralia. Selon l'origine des uns et des autres, les méthodes et les modèles diffèrent : la direction du groupe fait face à de nouveaux défis qui concernent directement l'avenir de sa direction des systèmes d'information. Quelle forme adopter, entre la filialisation d'une « Arcelor SI » , selon le modèle issu d'Usinor, ou la réintégration de la SSII filiale dans un modèle classique de DSI ? La direction d'Arcelor a choisi de ne pas trancher pour l'instant, préférant cerner les contraintes et les priorités. L'explication est donnée par Jacques Chabanier : « Même si nous n'avons pas remis en cause le modèle, nous ne pouvons pas étendre le concept Usinor SI à Arcelor. Nous devons nous focaliser sur les synergies des organisations existantes. » Le contexte est aujourd'hui très différent, l'organisation du groupe n'est pas encore stabilisée. Arcelor a donc opté pour une phase de gel d'organisations différenciées, en misant au coup par coup sur une intégration opérationnelle forte à travers des projets.

L'idée qui prévaut dans le groupe est de renforcer la capacité de pilotage du système d'information en différenciant l'offre (UsinorSI) et la demande (unités opérationnelles, business). « Piloter le quoi et le comment », selon la formule de Jacques Chabanier. Résultat : sous son autorité, la DSI du groupe Arcelor est désormais bicéphale. Eric Isabey, devenu Senior Vice President IT Services, prend la responsabilité des moyens. Avec une double casquette : patron de la SSII UsinorSI et coordinateur du programme de synergies, des moyens propres et des autres unités. Patrick Vandenberghe, Senior Vice President IT Strategy, est, lui, responsable du pilotage de la demande. Ancien DSI du Luxembourgeois Arbed, Patrick Vandenberghe estime que le découpage n'est pas hermétique. « Cette approche maîtrise d'oeuvre-maîtrise d'ouvrage, déclinée dans les rôles et processus, est particulièrement formalisée en France », explique-il. A cette démarche, il préfère le découpage entre « strategy and demand management » et « delivery ». Jacques Chabanier renchérit en notant que « ces notions de maîtrise d'ouvrage/maîtrise d'oeuvre, tout comme celle de SLA (Service Level Agreement, convention de services), ne sont pas nécessairement partagées culturellement dans tout le groupe. Par exemple, elles ne sont pas utilisées chez Arbed ou Aceralia. »

Rien d'étonnant à ce que la ligne directrice actuelle soit l'alignement de l'informatique sur le business. A la suite de la fusion, Arcelor s'est structurée en quatre grandes unités d'affaires, organisées par secteur : acier carbone et produits plats, produits longs, produits inox, et distribution/transformation/trading. La première étape a été de constituer la structure informatique du groupe : d'une part, l'entité Information System Planning, qui est responsable de la coordination et de la planification des grands projets ; d'autre part, l'Information System Services Resource, qui assure la coordination du déploiement des projets. Cette nouvelle structure informatique va s'attacher à travailler sur les infrastructures du groupe -consolidation des serveurs, intégration des réseaux. Le partenariat est permanent entre Eric Isabey et Patrick Vandenberghe, pour lequel « la stratégie des systèmes d'information est alignée sur la stratégie business sans qu'on ait besoin de se poser la question de savoir qui fait quoi.» En clair : l'informatique ne doit pas se laisser distancer par le business. « Nous avons pour mission, au-delà du quotidien, de rapprocher tout le monde autour d'un processus commun, avec une bonne gouvernance, qui définit les rôles et les responsabilités », dit Patrick Vandenberghe.

D'où l'impérieuse nécessité qui transparaît dans cette DSI bicéphale de ne pas se poser trop de questions organisationnelles, mais d'avancer par petites touches. « On peut travailler sans être obsédé par la distribution de bons et de mauvais points », estime Jacques Chabanier. Tandis que Patrick Vandenberghe admet une certaine résistance à casser des modèles qui fonctionnent : « Ce qui importe, c'est la transformation du business née de la fusion. Imposer un modèle commun d'organisation de la DSI nous coûterait peut-être deux années. Or, nous n'avons pas de temps à consacrer à cette tâche. L'activité d'Arcelor prime. » Envisage-t-on pour autant le maintien à long terme d'un modèle mixte, entre une DSI classique et la SSII, dans Arcelor ? Patrick Vandenberghe reconnaît volontiers la nécessité d'un modèle homogène. Mais, parallèlement, il souligne que l'informatique est un moyen, et non un objectif en soi. Ainsi, énoncer que « 40 % des ressources informatiques sont affectées à la gestion opérationnelle de la production » sert aussi à rappeler la priorité donnée à la gouvernance. « L'informatique, c'est des managers et des architectes, avec une vision de la reconfiguration des processus métier. Ce qui prime, c'est d'en faire des équipes par domaines métier. » On le voit, le chantier a encore de beaux jours devant lui.