Nous sommes actuellement dans une logique « post-fusion » de trois entreprises, comme l'indique la raison sociale du groupe. Nous avions trois systèmes de paie différents. Il n'en faut plus qu'un seul à l'arrivée. L'exigence de convergence technique des divers systèmes en cours d'unification ne peut se concevoir sans prendre en compte les aspects gains informatiques et ressources humaines. Ils doivent aller de pair et être gérés dans leur globalité.

Dans ce type de démarche, il existe forcément des objectifs quantitatifs, donc chiffrés. Je ne peux cependant pas vous donner le budget alloué à ce projet, car il est considéré comme confidentiel. Mais n'oubliez pas que, dans cette configuration, l'aspect qualitatif est, lui aussi, très important. Avec un système de ressources humaines (RH) standardisé, nous pourrons, par exemple, mieux piloter la carrière des collaborateurs de TotalFinaElf. Mais cela va encore plus loin. En réalité, le département RH du groupe déploie, en ce moment même, un projet considérable au niveau mondial. Il comprend à la fois la formation, la gestion des compétences, celle des aptitudes, et même ­ pour la France uniquement ­ celle de la mobilité du personnel. Ce point est essentiel, car il faut toujours penser les projets en termes d'usage. C'est particulièrement vrai pour ce qui a trait aux ressources humaines. Chacun doit, en effet, se sentir bien dans sa vie professionnelle.

Lancé officiellement en septembre 2001, il touche pas moins de quarante mille collaborateurs et sera terminé l'été prochain. Encore une fois, il ne peut pas être plus global, puisqu'il s'étend du recrutement à la retraite ! Nous le considérons, ni plus ni moins, comme un projet industriel. Nous travaillons avec deux intégrateurs, Cap Gemini et IBM, qui représentent cent quatre-vingts personnes, et avec deux produits, Peoplesoft et HR Access. Cela nécessite des moyens importants. C'est comme si l'on construisait une usine. Motiver les gens est donc indispensable.

Les directeurs de systèmes d'information sont à la fois valorisés dans leur mission et contraints par l'actuelle course à la réduction des coûts. A mon avis, il faut faire attention à cette évolution qui pourrait devenir dangereuse. A force de ne parler que de maîtrise et de réduction des coûts, il n'y a plus d'idée. Il n'y a plus d'envie. Je crois qu'il faut réhabiliter une approche par le management, par le capital humain. En un mot, par le développement personnel. Si une telle démarche est mise en oeuvre, les gens utiliseront mieux les outils. Du coup, ils travailleront mieux et seront plus productifs. Tout le monde y trouvera son compte.

Nous vivons une époque de rupture, mais pas vraiment différente, dans son principe, d'autres périodes vécues dans l'Histoire. L'Occident a déjà connu de gros bouleversements ­ par exemple, à la fin du XVe siècle avec la découverte de l'Amérique...

Aujourd'hui, le directeur des systèmes d'information occupe une position extraordinairement difficile. Il doit sortir de la seule infrastructure technique, mais continuer de faire fonctionner son offre tout en étant en permanence sous le regard des utilisateurs. Il assume l'ensemble de ses responsabilités à côté des autres directions, qui ne comprennent pas toujours tout ce qui se passe... Enfin, il doit compter avec les contraintes propres à l'entreprise. Cela fait beaucoup. Dans ces conditions, comment contribuer à améliorer le fonctionnement des entreprises aujourd'hui ? Que peuvent faire les DSI ? Il me semble qu'une évolution intéressante à étudier, lorsqu'on veut optimiser les ressources d'une organisation, c'est l'approche « balanced scorecard » (lire 01 Informatique n° 1702 ­ NDLR). Elle est exigeante au niveau de sa mise en oeuvre, mais très riche en termes d'inventivité.