Dans un premier temps, le souffle internet a eu l'effet d'un blizzard sur les directions commerciales. Poussé par les directions marketing, l'essor des sites marchands B to C mais aussi et surtout B to B , que tous annonçaient alors, a profondément inquiété les commerciaux. À tort. La vague des places de marché qui suivit ne changea pas non plus la donne. Pourtant, ces cinq dernières années, la fonction commerciale a connu de profonds changements, tant dans la forme que dans le fond.

Après l'échec de la première vague des ordinateurs portables (qui se souvient de Windows for Pen Computing, une version de Windows adaptée aux ordinateurs sans clavier ?), apparaît la seconde génération des outils d'automatisation des forces de vente, certains hébergés sur des portables de nouvelle facture, d'autres sur des assistants personnels, connus aujourd'hui sous l'appellation PDA. Désormais équipés d'ordinateurs portables et de mobiles, les commerciaux nomades ne sont plus isolés de leur entreprise.

Ainsi, Bayer Classics a prévu d'équiper ses 50 commerciaux au contact des 23 000 pharmaciens français de PC portables et d'un nouvel applicatif de SFA ( Sales Force Automation ). Cette architecture a été privilégiée par rapport au recours à des terminaux de types nouveaux : le PDA a ainsi été d'emblée recalé sur ce projet à cause de ses limitations intrinsèques : une commande Bayer Classics se compose fréquemment de plusieurs centaines de lignes, bien difficiles à saisir sur des terminaux de petite taille.

Les commerciaux disposent donc à tout moment de l'intégralité de l'historique de leurs clients, Bayer fait évoluer le métier de commercial de simple preneur d'ordres à des fonctions de conseil, de service et de formation de la clientèle. Une analyse partagée par Marie Callot, responsable de la relation clientèle du broker en ligne StartFinance : " Internet a apporté l'information aux clients. Ils sont de plus en plus exigeants et demandent davantage de réactivité. Nous avons donc une responsabilité accrue. Les commerciaux ont évolué vers un métier de chargé de clientèle : ils démarchent les clients puis doivent assurer un véritable suivi personnalisé, une relation de fidélisation. Leur poste est ainsi revalorisé."

Grâce à une consolidation des données en temps quasi réel, le directeur commercial a désormais à sa disposition une vision globale et détaillée des ventes. Néanmoins, les outils de recherche et de reporting sont encore frustes. C'est alors que le décisionnel fait un grand bond en avant avec le datawarehouse. Les requêtes SQL cèdent la place à des outils comme ceux de Business Objects, à la fois plus simples et plus puissants, les bases de données relationnelles, aux caractéristiques multidimensionnelles, qui permettent de manipuler des cubes ( roll and dice ) pour " disséquer " les données sous toutes leurs facettes.

Le débat fait rage entre datawarehouse et datamart (base contenant les données utiles à la gestion stratégique d'un départ de l'entreprise ; l'ensemble des datamarts forme le datawarehouse ). Il peut être arbitré pourvu que l'on " voie grand et démarre petit ", et que l'on ait compris ce qu'explique Bill Inmon, le gourou du domaine : " Un datawarehouse ne s'achète pas, mais il se construit ".

En 1997, internet connaît ses premiers succès médiatiques. Amazon, eBay et Yahoo! sont les étoiles montantes de ce qui n'est pas encore présenté comme la " nouvelle économie ", mais comme une simple technologie, certes assez révolutionnaire. Toutes les entreprises, pas nécessairement les plus grandes, comprennent les possibilités qu'ouvre le Réseau des réseaux. On est encore loin du commerce électronique dans le B to B.

Pour la majorité des entreprises, il s'agit seulement de mettre à disposition de l'information pouvant être consultée par tous, de n'importe quel point du globe, 24 h/24, avec l'aide d'un simple navigateur et d'une connexion internet. Le Minitel mondial et convivial est né. Les entreprises font leurs premières armes. Les sites sont statiques. On parle de sites " brochureware ".

C'est alors que les directeurs commerciaux souhaitent aller plus loin en utilisant internet comme un nouveau vecteur de vente. Mais, comment le situer par rapport aux autres canaux ? Va-t-il permettre de concurrencer, voire de remplacer les intermédiaires existants ou, plus modestement, va-t-il devenir un complément efficace du réseau de distribution ? Les questions que se posent les entreprises sont davantage d'ordre stratégique que technologique. Certaines d'entre elles pensent renouer le lien qu'elles avaient perdu avec le client final en lui donnant la possibilité d'acheter en direct et ainsi de contourner le réseau de distribution.

Le B to B s'adapte au commerce électronique. Les catalogues produits sont mis en ligne avec des possibilités d'effectuer des commandes en utilisant le modèle du panier virtuel, comme dans le B to C. Mais le B to B préfère conserver les moyens de paiement traditionnels (chèques, effets de commerce, etc.).

Les sites web n'en finissent pas de se sophistiquer. Ils sont désormais au coeur de la stratégie de l'entreprise et doivent offrir une bonne intégration avec les ERP, en interne, et avec les systèmes d'information des partenaires, en externe. Leurs contenus (informations et catalogue produits) étant de plus en plus riches, ils coûtent de plus en plus cher, bien que les techniques de syndication permettent de récupérer des informations fabriquées par d'autres.

L'année 2000 voit l'apparition des places de marché électroniques. Faut-il y participer et se trouver en concurrence frontale avec de nombreux autres fournisseurs, ou bien rester en marge de ce mouvement pourtant irréversible ? La question est posée aux directions commerciales, elles ne pourront s'y soustraire.