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	Sommaire du dossier
	SONY en panne de rêve
	Playstation, l'ultime réussite
	L'électronique est elle cinégénique ?
	L'entreprise japonaise mondiale
	Adopté par l'Asie
	Ribeauvillé, le bon élève alsacien

SONY en panne de rêve
Il fut un temps, un âge d'or, où le géant japonais anticipait les rêves de ses clients, sortait ses produits sans même une étude de marché. Aujourd'hui, le groupe frôle le rouge, l'innovation s'essouffle et les créateurs d'objets se sont mués en gestionnaires de l'abstrait.

Gilles Musi* , Le Nouvel Hebdo, le 02/11/2001 à 00h00

Stupeur. Sony, porte-étendard de l'électronique grand public mondiale, est à deux doigts de finir l'année dans le rouge. Le premier semestre fiscal s'est conclu au 30 septembre sur une perte de 43 milliards de yens (390 millions d'euros). Confronté à une altération de ses activités dans le secteur électronique, pénalisé par le ralentissement économique international, anticipant une diminution de la consommation après les attentats du 11 septembre, le groupe prévoit pour le terme de son année fiscale, le 30 mars 2002, une nouvelle chute de 52 % de son résultat opérationnel à 120 milliards de yens.

À Tokyo, au siège social du groupe, l'euphorie qui avait suivi la publication des résultats annuels 2000-2001 a laissé place au doute et... aux mesures financières d'urgence. Quelque 5 000 départs en retraite anticipés doivent s'ajouter aux 18 000 suppressions de postes (environ 10 % des effectifs) programmées d'ici à 2004 et la cession de nouvelles unités de fabrication est à l'étude tandis que le nombre de fournisseurs japonais va être réduit de 60 % au profit d'entreprises chinoises, taïwanaises ou malaisiennes, plus économiques. Les investisseurs font la grimace : en un an, l'action a perdu 62 % de sa valeur !

La fin de l'âge d'or
Ainsi, cette entreprise citée en exemple au Japon et dans le monde entier pour la pertinence de ses choix stratégiques, sa rigueur financière, la qualité de ses produits, l'originalité de son design, serait devenue aussi vulnérable que les autres... Ce groupe hors du commun aurait-il usurpé sa réputation en vivant depuis quelque temps sur ses lauriers ? Les difficultés conjoncturelles invoquées par les dirigeants suffisent-elles à expliquer le dérapage du géant japonais ? Ses fondations appartiennent à un autre âge : l'analogique. Toute une époque. " Nous sommes peut-être un peu victimes de l'âge d'or " , soupire Philippe Poels, directeur général de Sony France. Justement. Le groupe a définitivement tourné une page de son histoire. Il lui faut désormais composer avec de nouveaux environnements : numérique, réseaux, large bande, services... Une évolution qui nécessite, selon Nobuyuki Idei, président de Sony, une transformation radicale des modes de pensée et de fonctionnement au sein même de l'entreprise. Sans doute. Mais un autre constat, plus insidieux, plus inquiétant aussi, apparaît en filigrane : l'érosion de la créativité du groupe. Car au fil des ans, indubitablement, la source s'est tarie.

Juillet 1997. Sony lance son premier micro-ordinateur portable sur le marché japonais. Baptisé Vaio pour Video Audio Integration Operation. Sur la machine, les deux premières lettres prennent la forme d'une sinusoïde suivie d'un I et d'un O, symbole du passage de l'analogique au numérique. Le Vaio matérialise le noyau central d'un monde désormais digitalisé, permettant l'accès aux services en ligne, mais aussi à une kyrielle de terminaux grâce à la barrette de stockage Memory Stick : appareil photo numérique, caméscope, téléphone portable, platine d'enregistrement Mini Disc, assistant personnel, Walkman...En fait, rien de bien nouveau dans ce catalogue. Et c'est bien là le problème.

Un tandem novateur
Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School et auteur de The Innovator's Dilemma ⁽¹⁾ , remarque que la firme japonaise n'a pas lancé la moindre technologie de " rupture " depuis la fin des années 1970, alors qu'une douzaine d'entre elles avaient vu le jour auparavant. Au début des années 1980, le mythique dirigeant de la firme, Akio Morita est encore aux commandes. À ses côtés : Masaru Ibuka. Leur collaboration a débuté en 1946 avec la création de la Tokyo Tsushin Kogyo qui deviendra Sony une douzaine d'années plus tard. De cette complémentarité exceptionnelle entre Morita, le " nez " commercial, et Ibuka, le visionnaire technologique, vont surgir plus de 700 licences et une flopée d'innovations : radio à transistors, récepteur radio de poche, magnétophone à bande, TV à transistors, tube TV Trinitron, enregistreur de cassettes vidéo, Walkman, appareil photo numérique Mavica...

Le Walkman, au feeling
Si certaines d'entre elles (Betamax, tube TV Chromatron) se transforment en débâcle, d'autres assoient définitivement le succès du groupe. Ainsi, le Walkman, lancé en juillet 1979. " Ce projet était fondé uniquement sur la certitude et la détermination de Morita ; il n'y a pas eu de phase de développement ni d'étude de marché " , explique John Nathan dans un ouvrage remarquable consacré à la vie du groupe " Sony, the Private Life " ⁽²⁾ . Cette capacité à innover, cette intuition commerciale, lui permettent d'anticiper les besoins des clients avant qu'ils en aient conscience. Un atout majeur auquel s'ajoutent ses qualités d'ambassadeur de la culture Sony dans le monde, sa volonté d'ouvrir le groupe à l'international, notamment aux États-Unis, une vision avant-gardiste de la convergence entre les équipements et les contenus (musique et cinéma) ou le désir d'imposer des standards sur le marché mondial.

La griffe du chef d'orchestre
Son successeur, Norio Ohga, s'installe aux commandes en 1982. Et fait fructifier l'héritage culturel légué par ses prédécesseurs. Trinitron, support d'enregistrement numérique DAT, disquette informatique 3,5 pouces, Playstation, Mini Disc... Autant de produits ou de projets qui verront le jour pendant son règne. L'entreprise doit également à cet artiste accompli - il a notamment dirigé le Tokyo Metropolitan Symphony Orchestra en 1995 - l'essentiel du design des équipements actuels. Une " griffe " qui se retrouve dans la finesse des produits, leur ergonomie, les coques de métal brossé, la couleur. Clin d'oeil : sous sa baguette, la division musique est, en 1987, la plus rentable du groupe... C'est encore lui qui donnera l'impulsion nécessaire à la technologie numérique, au disque laser, à la collaboration avec Philips qui engendrera le CD audio.

Après avoir crié à l'infamie et déterré la hache de guerre, les professionnels du disque, les artistes, ne jurent plus que par le CD. Le marché s'ouvre peu à peu aux technologies numériques. Norio Ohga, qui pressent des changements fondamentaux dans les métiers du groupe, doit aussi préparer l'entreprise à cette révolution. En 1995, il présente son dauphin : Nobuyuki Idei. L'annonce provoque des grincements de dents au sein du cartel de dirigeants seniors pressentis pour la fonction suprême. Et pour cause : celui qui vient de les carboniser, un responsable marketing et publicité au niveau mondial, était auparavant à leur service. Dans l'ouvrage de John Nathan, Norio Ohga lui-même avoue que ce choix n'aurait pas pu se faire si Akio Morita avait été, à l'époque, en bonne santé : " 99 % des collaborateurs au sein du groupe y étaient opposés. La logique aurait voulu qu'il soit écarté. Sa carrière ne joue pas en sa faveur. Il n'a pas été très brillant lorsqu'il était responsable de la branche audio, et il a échoué dans sa tentative d'entrer sur le marché de la micro-informatique grand public. Mais j'ai acheté son futur, pas son passé. " Et de fait, Nobuyuki Idei ne va pas tarder à prendre ses distances avec le conformisme ambiant.

Le rêve numérique
Mai 1995. Moins de deux mois après son investiture, devant 2 000 top executives venus du monde entier, il définit le nouveau Sony et lance la campagne " Digital Dream Kids ". Comprenez : accentuons la présence du groupe sur les métiers des technologies de l'information ; revenons à la case départ, trouvons les outils, les compétences, les comportements adéquats pour conduire l'entreprise vers un nouveau cycle de succès. " Nous devons nous secouer, car les sociétés sont mortelles. Les cadres dirigeants de demain doivent développer une capacité de penser abstraite " , lance-t-il en complète opposition avec les anciennes valeurs du groupe, celles d'un fabricant d'équipements. Les sceptiques ricanent, et pensent que Nobuyuki Idei passe beaucoup plus de temps à évaluer le futur qu'à diriger l'entreprise au quotidien. Deux ans plus tard, nouveau coup de force. Après les paroles, les actes.

L'âge des réseaux
Idei s'attaque au QG du groupe. " Il a passé le siège à l'étuve et prié la plupart des résidents de rejoindre les services commerciaux. Dans un monde numérique, les sièges deviennent inutiles, tout comme les gens qui pensent derrière leurs bureaux " , résume Philippe Poels. Quand la tempête se calme, une trentaine de directeurs seniors et juniors ont quitté le board. Mais ce n'est pas fini. Il fulmine contre les dépenses excessives des divisions musique et cinéma, s'en prend à ceux qui ne cadrent pas avec ses objectifs. Jack Schmuckli, président et PDG de Sony Europe, en fera les frais. Pourtant à l'origine d'une progression spectaculaire des résultats de l'entité européenne, il est invité à prendre le large. Schmuckli, selon lui, n'a pas la carrure pour s'imposer dans ce nouvel univers. Ce vaste programme de rationalisation - vous avez dit purge ? - symbolise en fait l'entrée de Sony dans " l'âge des réseaux ". Signe des temps, l'entreprise ne se présente plus comme un fabricant d'équipements audio-vidéo mais comme un fournisseur de solutions de réseaux large bande pour le grand public.

Selon Nobuyuki Idei, Sony dispose désormais de trois maillons essentiels : l'électronique, son activité d'origine, les contenus (musique, cinéma, jeu vidéo) et un troisième en devenir, les services en ligne (diffusion, distribution, internet, banque et commerce en ligne). Objectif : lier ces trois maillons les uns aux autres, recréer une nouvelle chaîne de valeur et donc, de nouveaux gisements de croissance. " Nous allons vers un développement faramineux de tous les réseaux ; nous pouvons gagner de l'argent sur ce qui y circulera. Nous devons mettre sur le marché des produits capables d'entrer et de naviguer dans cet environnement " , estime Philippe Poels.

Sur le papier, la recette paraît plutôt simple. Il s'agit de contrôler les réseaux qui distribuent ces contenus. Mais, dans les faits, c'est tout autre chose. Exemple : dans la musique, Sony, pourtant partenaire de Vivendi Universal au sein de Press Play, ne semble pas pressé de mettre son catalogue en ligne : " Ils sont assez crispés " , confie un professionnel du secteur par ailleurs perplexe quant aux difficultés du groupe japonais à renouveler son catalogue.

À la recherche d'alliés
Une certitude, pourtant : le partenariat est désormais considéré comme une banalité. " Aujourd'hui, force est de constater qu'on ne peut pas faire tout, tout seul. Le groupe n'a plus de scrupules pour exploiter des compétences qui ne sont pas "made in Sony" comme la technologie de transmission Bluetooth " , poursuit Philippe Poels citant Nobuyuki Idei : " Nous n'avons pas le temps et nous ne pouvons pas attendre d'acheter une société et de l'intégrer. Mieux vaut faire des alliances avec de grands partenaires, comme par exemple Ericsson dans la téléphonie mobile. "

Pour l'heure, les résultats dans ce secteur sont plutôt calamiteux : à peine quelques points de parts de marché, plus d'un million de combinés défectueux rappelés dans les usines nipponnes au printemps dernier... Le coût des retours est estimé à 95,5 millions de dollars (près de 105 millions d'euros). L'onde de choc se retrouvera dans le bilan annuel. " Sony n'avait pas de grandes compétences comme société de "software", surtout dans ce domaine. Mais nous ne pouvons pas ne pas être présents sur ce secteur " , plaide Philippe Poels. L'alliance avec Ericsson est opérationnelle depuis le 1 ^er octobre 2001. Les nouveaux produits sont programmés pour le deuxième semestre 2002.

Sony se prépare donc à créer, à distribuer de nouveaux contenus : sports, transactions financières, B to B. Ce qui implique une nouvelle architecture de management. Notamment, ce " Global Hub " lancé le 1 ^er avril, sorte de plaque tournante destinée à coordonner les cinq piliers de l'activité du groupe (électronique, cinéma/musique, jeu vidéo, finances, internet/services de communication). D'où les relations étroites développées avec Microsoft pour son système d'exploitation Windows CE, Sun pour son langage de programmation Java ou Cisco pour ses technologies réseaux.

L'épreuve du confort
Nobuyuki Idei s'est révélé précieux à ce petit jeu des coopérations. Là, il marche dans les pas de son auguste prédécesseur Akio Morita. Dans son carnet d'adresses personnel figure une brochette de PDG de haute volée : Louis Gerstner (IBM), Jack Welch (GE), Bill Gates (Microsoft), Andy Grove (Intel), Michael Eisner (Disney), Percy Barnevik (ABB). Sa présence à l'international est indéniable, reconnaît son entourage. Soit. Il a également remis à flot Sony Pictures, la branche cinématographique. Fort bien. Mais en attendant, rien de très extraordinaire n'est sorti du chapeau de Nobuyuki Idei. Et, depuis 1997, le budget R & D du groupe n'a guère évolué : de 5,2 % des ventes en 1997, il était de 6 % lors du dernier exercice. Son aura, ses qualités de gestionnaire et sa nouvelle vision de l'entreprise dans la galaxie numérique seront-elles suffisantes pour assurer l'avenir de la firme japonaise ? Pour Alan Bell, analyste au Crédit Suisse First Boston la situation du groupe aujourd'hui ne suscite pas d'inquiétude particulière : " L'an prochain, les mesures de réduction des coûts seront en grande partie à l'origine de la croissance des résultats, mais Sony s'est aujourd'hui installé dans un nouvel univers, plus spacieux, plus confortable " , assure-t-il.

Une histoire d'hommes
Pourtant, entre Norio Ohga et Nobuyuki Idei, le propos est devenu un sujet de tension : " C'est un fait : aucune activité entamée depuis son entrée en fonction n'est rentable pour le groupe. Les profits viennent, encore aujourd'hui, d'activités lancées lorsque j'étais à la tête de l'entreprise. Nobuyuki Idei a démarré la diffusion de Sky Perfec TV, mais cela ne gagne pas d'argent. Et la relance de l'activité "desktop" [ordinateur de bureau] n'a rien donné, la division est toujours dans le rouge " , constate Norio Ohga qui, en privé, martèle que son successeur doit apporter la preuve de ses capacités.

Ainsi, l'âge d'or de Sony se résumerait avant tout à une histoire d'hommes ? Celle d'un tandem hors du commun, d'un duo de génies. La réputation de l'entreprise tient dans ces quatre lettres : S.O.N.Y. Quatre lettres qui sont encore, quoi qu'on en dise, synonymes d'originalité et d'innovation technologique dans le domaine particulièrement sensible des loisirs. Un capital précieux, mais ô combien fragile. Le temps presse. Nobuyuki Idei doit, en principe, faire valoir ses droits à la retraite l'an prochain. Il ne lui reste que bien peu de temps pour nous faire rêver. À nouveau.


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